美日企业质量管理特色

美国：强调程序化、规范化

　　美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒，大体经历了质量检验、统计质量控 制、全面质量管理、马克姆波•里奇奖4个阶段，这里重点阐述马克姆波•里奇奖的定点超 越。
　　20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国市场，这对美国企业触动很大，决心学 习日本企业质量管理的成功经验。正是在这样的背景下，美国政府决定设立一个国家质量大 奖。1987年，美国颁发马克姆•波里奇国家质量奖，该奖主要适用于3类企业：一是制造业 ，二是服务业（依据销售额判定），三是小型企业（雇员小于500人)。评奖标准很严，每类企 业每年最多有2个获奖者。
　　马克姆•波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比 取 得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断 地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超 越。
　　自颁发马克姆•波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆•波里奇奖获得者找差距，然后定 点超越，结果产品质量大大提高。20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优 势，马克姆•波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。

日本：强调自主、主动

　　20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词， 当时日本人崇尚中国的“上海货”。但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日 本货成了优质产品的象征。日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质 量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么？
　　日本企业质量管理的成功，得益于美国著名质量管理专家爱德华•戴明。1951年，日本设 立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年 最多1-2名，日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。
　　戴明的质量管理思想集中体现在PDCA(P—plan，计划；D--do，执行；C--check，检查；A- act，处理)循环上：
　　1、计划阶段，看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。
　　2、执行阶段，实施改进，并收集相应的数据。
　　3、检查阶段，对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。
　　4、处理阶段，如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。
　　PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出 问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复， 永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小 进步的过程。
　　戴明的质量管理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用PDCA循环自己找问题，然后 改进产品质量。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽 车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的 经济振兴是一次成功的质量革命”。

美日特色的比较

　　戴明循环强调自主、主动管理，即立足于企业内部，详细分析本企业目前存在什么主要问 题，然后改进，特点是自我超越。
　　马克姆•波里奇奖强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩 与 同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。
　　事实上，日、美企业都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企业通过戴明循环，与自 己比较，找出存在的问题，然后自我超越；美国企业则通过与优秀企业比较以发现差距，然 后定点超越。最后，日、美企业在质量管理方面都取得了成功。
　　为何日、美企业质量管理的方式天壤之别、却得到了同样的结果？这源于东、西方不同的文 化背景：日本企业根植于东方文化，深受中国儒家思想的影响，强调“自觉”、“修为”， 敢于“舍生取义”，故他们自己和自己比较，就能发现差距，然后进行改进；美国企业属于 西方文化范畴，强调制度的作用，自己的问题自己很难发现，只有通过别人监督才能发现自 己身上的问题，故要和优秀企业比较才能找出差距，然后定点超越。

启　示

　　20世纪50年代后，市场行情发生了重大变化，从卖方市场逐步转向买方市场。在这种形势 下，质量管理专家们提出了全面质量管理的思想，内容如下：第一，全面的质量，包括产品 质量、服务质量、成本质量；第二，全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程，用工作质 量来保证产品质量；第三，全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质 量管理小组；第四，全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系。
　　可见，全面质量管理强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一 的标准。因此，企业实施全面质量管理能否成功，关键是要深刻领悟全面质量管理的内涵， 根据本企业的具体情况，制定出切实可行的质量管理计划。
　　戴明循环强调自主管理、主动管理，而美国人恰恰缺乏主动性，因此戴明的质量管理思想 开始在美国企业实施时遭到了冷遇。但是，日本人深受东方文化的影响，富有主动性，自己 与自己比较，就能发现问题，因此戴明的质量管理思想非常适合日本企业，日本企业运用PD CA循环取得了产品质量的飞跃进步。
　　美国企业认为，自己的问题自己很难发现，如何发现自己的问题？通过别人监督。马克姆• 波里奇奖的定点超越适合美国企业特点，一个企业要想取得进步，就要不断地把本企业的业 绩与同行业最优秀企业的业绩进行对比，以发现差距，然后实施改进。
　　应该说，日、美企业都重视学习，只是学习的方法不同。日本企业通过自我批评实现自我 ，而戴明循环是自我批评的重要手段。美国企业认为，学习的内在动力产生于强大的外部竞 争压力，如何感受这种强大的外部竞争压力？通过他人批评，而马克姆•波里奇奖的定点超 越则是倾听他人批评的重要途径。
　　总之，日本企业，通过戴明循环实现了“自我批评”；美国企业，通过马克姆•波里奇的 定点超越实现了“他人批评”。通过“批评和自我批评”，美、日企业都赢得了很高的质量 信誉。

可以说，文化的差异造就了管理的差异。而美日间两种不同的质量管理模式，取得的效果都是十分显著的。
在思路上，日本的管理思想是持续的渐进式的改进，而美国的管理文化是寻求突破性的创新。许多美国企业热中于大动作，制定标杆，寻求超越。而ERP或BPR实践经验证明，70%的项目结果是失败的。对于美国企业而言，大胆革新的思路带来的可能是大的突变，也可能是极高的失败风险。
个人认为，美国的企业文化寻求的是突破，凡事目标总定的很高，然后细化到各个环节上去，否则，很难想象美国企业的员工有兴趣从小目标做起。而日本的管理思路是先定的是小改进目标，积累到最后由量变到质变，日本人现在是不太热中于搞什么质量运动了。大部分日本企业从来不会执著于一套标准或一套方法，总是在实际运行中不断寻求小的改进机会。比如日本人发明的制约因素分析（TOC），就属于小改进的积累而总结出来的。即使是推行某一套标准或方法，在日本人那里通过持续改进，往往成为管理的大杂烩汤，同时体现多种模式多种方法。日本人在这方面，最有资格说：“最适用的才是最好的。”在一种改进发生时，一定是当前可承受的改进，到最后发生自然的质变。
美国的大企业，在考虑推行一套工作标准或管理方法时，基本是不考虑投入的多少的。美国人似乎更习惯于考虑最终的回报问题，当前的投入可以是很大的，在一个长期内摊薄到预期的回报中去。（典型的乐观主义者！也是败家的娃儿！）所以在管理上的投入也象是一种风险投资。至于老板是否批准，就要看老板对风险和预期收益的权衡了。如果美国人去举债搞管理改善，为更新设备腾出空间而把现有的可用设备折旧出清，那是一点都不希奇的事情。如果日本人会这样做，估计母猪已经从树上跳下来了。至于母猪是怎么上去的，你只好去问上帝。总而言之，对于日本人而言，这种事情绝不允许发生。
发言：
a:

日本属于典型的东方文化传统的国家，历史上长期盛行单一的种植经济，这种劳作方式需要整个家庭及邻人的相互协作，因而倾向于发挥集体的智慧。加之日本是民族单一的国家，因而这种重视集体力量、发挥集体智慧的思想就更浓厚。公元一世纪，中国儒家文化传入日本，日本人接受了儒教中的等级观念、忠孝思想、宗法观念等思想，逐渐形成了“稳定性强”的具有大和民族色彩的文化，它对日本人的生活方式，包括管理方式等产生了深远的影响。

美国作为一个从原野里创造出来的国家，美国在资源丰富亟待开发的早期，机会虽多，可是蛮荒未辟，心须奖励个人独立创造的性格，凡是囿灭个性发展的各种因素都视作当时拓殖精神的阻碍，加以贬责。美国人的格言是,不冒险就不会有大的成功，胆小鬼永远不会有大作为。从首批英国移民踏上北美大陆，到美利坚合众国成立这一个半世纪里，北美险恶的自然条件，培育了美国人顽强拼博，艰苦基于此，美国人特别强调创新精神，他们认为机会到处都有，主要在于主动发现和利用。除法律外，美国人认为一切传统和先例都是创新的障碍，他们乐于向传统和先例挑战。奋斗性格。北美丰富的资源等待着开发利用，培育了美国人开拓进取、敢于冒险的精神。

b:
私营企业在广东起步较早、发展较快，是广东的经济支柱之一，许多企业的经营已经正规化。
从本人接触的广东一些中、小私营企业的情况看，其经营方式受其地域文化特色,周边环境的影响还是非常大的：
1、广东人喜欢夜生活，早上要喝早茶，所以老板及部分高级管理人员一般要在上午10点左右才会在公司出现。所以在管理上就呈现时间观念不强，特点是“松散”。
2、由于广东的商业气氛比较浓，而且已经熏陶了一代人，所以比较“精明”，善于把握商机，只要有钱赚的事都可干，没有广东人不敢做的生意。
3、由于整体经济比较富裕，谁也不甘落后，所以喜欢摆谱，要面子，开支较随意，财务管理较紊乱。
4、大股东的太太一般都是财务主管。广东开放比较早，太太思想也比较开放，只要财权在握，管他老公在外花天酒地无所谓。但女人一般不参政，只管钱。
5、老板观念很重，只要不是老板，不管职务多高，那怕是总经理（不是股东），一律称为“马仔”。
6、由于祖先已打鱼为生，所以特别信神，所以店店有神台，老板办公室也必有神台，日日烧香。生意做的好是老天保佑，做的不好是香烧得不够。多烧一点香重新开始就行。所以对失败看得不是很重。
7、不管什么场合一定用粤语，对广东人来说是因为普通话讲起来实在太费劲，有时简直无法表达自己得意思。所以外地人要融入管理圈，必须先学粤语。

c:
广东本地的企业，创业时的高层组成基本就决定了未来的企业管理模式。大部分的广东企业创业起家时都是家族式管理，有些是夫妻店，后来略有起色后家族成员加入。所以在企业初具规模的时候就成为家族式企业。家族式企业有不少成功的，在于最高层具有极大的人格魅力或影响力。在剩下的大多数中，家族式企业往往成为七大姑八大姨的管理。在这种氛围中，往往是外来者活在无形的阴影中，企业内部的管理基本是坚持五十年不变，比特区还特区。毕竟大多数劳动密集型的企业里，管理的问题无非保持现状就可以了。内部变革的阻力是相当大的。无形的关系网笼罩在企业内部，站错边的很可能意味着出局，而不论你个人究竟有多少能力。最典型的例子，许多工厂里采购通常都是亲戚。采购回来只要能用，成本许可，老总是不管中间发生的任何故事的。如果问起来的话，老总或者会坦诚无比的告诉你：肥水不流外人田。