POKA-YOKE “防差错系统”。

笔者过去曾经担任软件协会顾问，负责辅导中小企业e化。虽然有些突破和具体成效，但整体来说，中小企业在电脑化上的进展依然缓慢，落实的程度和效率的彰显，依然有待加强。而其中最大的障碍，是没有完善的既存流程及管理机制。一家企业如果没有流程管理，那当然无法量化，也就不能衡量或数位化了。所以流程管理不只是现代化企业必备的前提机制，同时也是改善的基础，这也正是为何企业导入六西格玛时，得先努力检视和评估现有的核心流程。

在检视企业流程前，我们先对它下一个简单的定义，即流程是“一系列的步骤或活动，使用一种或多种输入(Input)，改变它们成为对顾客有价值的产出(Output)”。我们也相信在1980年代的主要品质突破，并非统计流程控制、员工关系、及时生产(JIT)或全面品管(TQM)；也不是品质机能展开(QFD)、标准学习(Benchmarking)、田口方法(Taguchi Method)，或低品质成本；而是企业及制造流程透过管理来实现零误差的绩效，不是透过人。当然流程通常是跨部门或功能单位然后直达顾客端，因此需要一个流程拥有者来管理和控制(Process Owner)，如果没有Process Owner，则流程通常没人管。所以为了将企业流程管理能够有尽善尽美的绩效来达到企业策略目标，在此归纳出几个重要的流程管理步骤，详述如下：

一、确认企业流程

此目的为透过流程的观念提供进行改善的架构和衡量的基础，同时可以尽早认知流程的不完整；不完整的流程可能会造成产品或服务的成本较高、不良品增加，给顾客及生产者的产品价值减少；要特别注意的是，流程的完整是包含每一个核心和支援的流程，因为即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的结果！企业流程包括产品管理、新产品开发、收款、运送、存货管理、改变订价、应收帐款、危机处理、销售、供应链等。

二、流程的层级分类

包括企业流程（有关企业策略的，如产生营业收入流程）、核心流程（如销售预测、生产计划、双方同意交货时间、下订单等）、宏观流程（如以双方同意交货日期来看，就包括供应商→接到客户的需求单→检查产品库存→找出可供改进的解决方案→双方同意交货时间→顾客的流程，也就是所谓的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是详细的流程图，也就是符合执行六西格玛专案所需的流程层级。

三、评估公司的企业流程

大略分为三个重点：首先是人的问题；其次为关键流程的确认及描绘，特别是建立顾客的关系；第三是检视流程的属性，也就是说流程是为顾客满意而改善，是可被描绘的，是可沟通的，是以跨部门功能来管理的。

四、确认所选择的专案与部门流程间的关系

需要检视流程是行动的集合；若以宏观的层面来审视，则流程的检查通常太广泛而难以估计；但若在一个大型企业里有成百上千的活动中，以微观的层面来审视，则个人的角色很容易被巨大的资料所淹没。因此站在一个适当的层面上来确认流程，是六西格玛所追求的。