【持续连载】 我在四个月将一家跨国工厂扭亏为盈

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我在四个月将一家跨国工厂扭亏为盈【持续连载】
连载《冲出重围》（7） CEO自述-我在四个月让一家跨国工厂扭亏为盈
第六章 天啊！黑暗侵袭

早上六点半，王冲被闹钟惊醒，睁开双眼，一骨碌爬起来，在心里大喊三声，“生命不息，奋斗不止！”猛地挥了一下拳头。穿衣洗漱，开始晨跑。
这是王冲这几个月“被”养成的习惯。随着每天工作的时间延长，王冲很明显感觉自己的身体开始变得臃肿，精神状态也越来越差，注意力更是越来越难以集中。王冲明白自己有点超负荷了， 为了应付这种颓势， 他不得不开始了 “被运动” ，每天的“被晨跑”就是这样被炼成的。
跑步回来，拿起手机，给小艾发了条短信： “起床了” ，后面依然厚颜无耻地加上了两个字“媳妇” 。
在上班的路上， 王冲随便买了两个包子吃， 给小艾打了个电话， 竟然还是不接。
便发条短信： “起床吃早餐啊！”后缀仍然是加了“媳妇” 。
到了办公室，王冲坐在宽大的办公椅中，透过办公室敞开的门，看着外面忙碌的生产线，脑海里却在思考着出路的问题，下一步到底应该怎么走？
这是他这几天一直在思考的问题，要在四个月内完成大幅度提升利润的任务，真的很难。
和自己之前经理的一番谈话，让王冲的管理理念得到了很大的提升。同时，他也坚信，只有按照利润最大化的思路，消除主要浪费，才能完成“四个月”这个艰难的任务。
但是， 王冲也明白， 没有具体的执行方法， 再好的理念也只是镜中花、 水中月。
王冲正在思考着这个越理越乱的问题，突然被一阵激烈的吵架声打断。
“昨天上午生产线 203 班的组装设备发生故障，导致生产线停产 0.6 小时，影响作业员数量 23 人，共造成生产线异常工时 13.8 小时。这个异常工时要划归到PE。同时，希望 PE 能够给出对策，杜绝这类设备异常的再次发生……”这是一个清脆的女声，但是，遗憾的是在这个声音中感觉不到甜美，却蕴含了丝丝杀意，充满了进攻的意味。
“打住！打住！设备故障发生之后，PE 就马上安排人员对应，也只是一个小故障而已，怎么可能有那么多？你不要每次……”高亢的男声直接跟上，防守意味浓厚，但防守中还不忘进攻，希望扳回局面。
“什么叫每次？就是有这么多啊！你们……”“谁信你啊！上次的设备故障不就多划了十几个小时的异常工时给 PE，如果不是我们发现及时……”直接举出强有力的佐证，证明自己所述并非空口无凭空穴来风。
“什么呀？上次是因为你们维修的设备不稳定，导致生产线产能降低。难道你们设备维修的不好造成的产能损失还要生产部门来承担吗？”
……
双方你来我往，互有攻守，战局进入僵持。
“再接下来就是， 昨天上午生产线 236 班发生了异常， 由于材料的供应不及时，导致生产线发生 0.8 小时的停工，这个损失需要由 IQC（进料检验）来承担。 ”
“这个异常工时不是 IQC 的，是 PC（生产计划）的原因，如果不是 PC 临时变更生产计划， 根本就不会发生这种状况。还有， 异常工时好像也没有那么多……”
……
听到生产线传来“高亢” “激昂”的吵架声，王冲重重叹了一口气，又来了！
这就是工厂每天一次的生产管理早会。在王冲看来，早会的任务似乎就只有一个——吵架。
不知从什么时候起 — 从王冲进入公司以来 — 每天的生产早会就是“斗地主” ， 激烈而残酷， 围绕的主题自然是各种异常造成的异常工时的数量及归属问题。
这是公司关于效率管理的制度。工厂在生产过程中，总会出现各种各样的问题，工厂习惯称之为“异常” 。异常发生之后，会造成效率降低，品质不良等，最终的表现就是工厂的效率降低，成本提高。
为了降低这些异常对工厂的影响，工厂采取了异常工时管理。就是将所有影响产能的各种异常及其造成的异常工时划拨给相关部门，以激励各部门及时处理异常，减少异常对产能的影响。
这种管理模式，还是几年前公司在日本丰田公司顾问的指导下，建立丰田生
产方式的时候引入的。众所周知， TPS 有两大支柱之一就是“自动化” 。简单地说，就是生产线上发生品质、数量、设备故障的问题时，任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题，从而不断减少产线停止的次数，提高生产线运行的稳定性。
这种方式导入之初，效果还是很不错的。但不知道从何时开始，就变成了这样，大家的注意力集中在“问题是谁的”和“工时有多少” 。比如制造部门说异常应该是 PE 的，PE 说不是。制造说异常工时有这么多，其他部门说没有那么多，潜台词就是“你耍诈！”然后呢？“斗地主”开始， 就演变成上面的吵架， 到最后，吵啊吵的，甚至连为什么吵架都已经不记得了，只是为了吵架而吵架。
针对异常及其造成的异常工时的管理问题，在王冲接手这个工厂不久，同样是早会上的刀光剑影、杀气四溢。会后，王冲就这个问题向制造部门的主管请教。
“哎！别提了！”尚未开口，制造部主管先长叹一声，一脸无奈， “这个是公司的管理制度，目的很简单，就是为了给各部门压力，将各种异常造成的异常工时划归到各相关部门，并计入其成本中心。从效果来看，刚开始还是很显著的，但是随后——”
他摇了摇头，才又说道， “大家发现这个问题是有捷径的。怎么办呢？只要将归属本部门的异常造成的异常工时最小化就可以了。于是，就出现了这个局面，你看到的这个局面只是小场面，你还没有见识过真正的大场面呢？算了，又不是什么有面子的事情，就不提了！”
一说起异常及异常造成的异常工时，制造部主管满腹牢骚，一肚委屈，大有誓与窦娥比高之势。
“那异常工时怎么会有这么大的争议呢？”王冲不解地问道。
“这异常工时很多情况下确实是主观确定的。所以啊……”
制造部主管无奈地看着王冲，摊了摊手，透露的意思很明显 — 你懂的！
于是，在没有任何头绪的情况下，王冲选择了听之任之。
……
听着早会上还在继续的吵架声，王冲走过去，将办公室的门轻轻地关上。王冲不无恶意地想，吵吵也好，增加肺活量，促进血液循环，有益身心健康。而且，清早的时候吵架，可以提神。
这样想来，吵架还是有一定“益处”的。王冲禁不住笑了。
……
已经是 7 月上旬了，又要完成月度总结报告了。与以往不同的是，由于上半年已经过去，还要完成半年度的总结报告。各部门已经陆续提交了月度报告和半年度的总结报告。
王冲首先打开的是会计部的报告，6 月份果然一如既往地“坚挺”——利润仍然是负的。而且，其他会计指标也不好看，最起码没有显著的改善。
也许月度经营总结会议的时候，李总又要跳脚了。事实也确实如王冲所料，只是真实的情形比王冲预料的还要糟得多。
王冲还是耐心地从会计报表中一行一行地看下去，材料使用费用，人工成本，管理费用……
会计报表的数据让王冲头疼不已。
如果说会计部的报告是工厂经营的结果在“钱”上的表现，那工厂其他部门的工作，则是造成工厂经营结果的原因。
各部门月报都是非常标准化的，被划分成以下三个模块：
第一个模块： KPI（关键绩效指标）数据及其推移状况。
第二个模块：本月度完成的主要工作、改善项目及其效益。当然，不忘对本月的问题点进行总结。
第三个模块：下月度的工作计划。
所有报告都非常套路化，并没有什么出奇的地方。
只是在看这个月的报告时，王冲多了一些疑问。在月度报告的第二个模块中，各部门的工作非常努力，绩效也不错，毕竟有些改善项目的效益还是很大的。
但是，报告的第一个模块中，从推移数据来看，呈现的多是上下波动的趋势，并没有看到显著改善的趋势，这样看来，各部门的绩效似乎也就平平了。
这两个结论之间似乎有些相悖。
但王冲有自己的逻辑，若各部门的改善卓有绩效，部门的 KPI 数据就会显著提升。这是一种简单的因果关系。
也许自己有些太理想化了！
所有的数据中（财务数据除外），最让王冲揪心的， 莫过于工时方面的数据了。
最近几年，为了应对人工成本的上扬，工厂在提高效率方面投入很大。
6 月份，工厂的实际生产工时（在财务中对应“直接生产工时” ，直接生产人员的月度出勤工时）达到了 38 万个小时多一点。
接下来看制造部门统计的异常工时，这是每天生产早会吵架的源头。总的异常工时数据是 3.9 万，与上个月相比降低了 4000 多个工时，减少了 10%。比 5 月份还是有一点进步的，这个月还要给他们更大的压力才行！
似乎仅仅凭借上面的数据并不能对 6 月的生产状况作出全面的评价。王冲想起来半个月前让 IE 统计的 6 月的标准工时数据，目的是为了统计完成这个月的订单所需要的标准工时。
王冲就是想要知道每个月生产的所有订单需要多少标准作业时间。
作为 IE 出身的王冲，对标准工时有一种莫名的亲切感。而且当时的想法很简单，把实际的直接生产工时与标准工时进行比较，也许就可以知道实际生产的状况的达成率到底处于一个什么样的水平。
王冲拨通了 PE 主管李响的电话， “喂。李响吗？我是王冲。我之前让 IE 统计的上个月的标准工时，完成了吗？”
王冲之所以打电话给 PE 主管，是因为 CR 的组织体系中，多采取矩阵式的管理架构。以 IE 为例，公司总部有一个 IE 部门，统领公司 IE 运作，到了各个分厂，也有自己的 IE 人员，分厂的 IE 人员同时接受公司总部的 IE 部门和工厂的管理。但由于各工厂 IE 人员较少，一般不单独设立部门，就像广州二分厂一样，IE就划到 PE 部门管理。其他部门比如品质部门、采购部门等也是这样运作的。
听到王冲要自己交功课，李响有些尴尬地说： “哦！王厂长，已经完成了。这几天比较忙，忘了交功课了！我马上发给你！”
李响这小子还是一如既往地马虎。
“赶快！”王冲不耐烦， “再发生类似状况，年终奖减半！”
“好好好！ ，一定改，一定改！”李响在电话那边应声不迭。
挂断电话，王冲打开 Email，将李响发过来的标准工时的数据调出来之后，王冲第一感觉就是大白天撞鬼了。
在 IE 的标准工时中，上个月所生产产品的标准工时只有 23 万多一点，而实际的直接生产工时却有 38 万个，比标准工时多出了近 15 万个小时。
在经历过工作生活全面打击之后（其中压力最大的还是来自于“四个月”这三个字） ， 王冲看着这个数据觉得愈发刺眼， 如同盯着夏日里十二点钟的太阳一般，眼睛传来一种灼烧感，胃里也传来一种翻江倒海的感觉。
按照这样的数据，实际直接生产工时 38 万小时，但标准工时 23 万小时，意味着实际工时比标准工时多损失了 15 万小时，但实际统计出来的总异常工时数据是 3.9 万小时，到底哪个数据是对的？
从现实的角度来讲，4 万个小时是生产线统计出来的，应该相信这个数据。
但是，从理性的角度来讲，王冲更愿意相信 15 万这个数据，毕竟，在半年之前，王冲还在担任 IE 副经理这个职务，对于自己领导的 IE 建立的 ST（标准工时）还是很有信心的。
事实上，每天早会上针对异常工时的战争，更能让王冲坚定自己理性的想法。
但是，他并不能肯定。
这 11 万个小时似乎形成了一个黑洞，这个黑洞在不停地旋转，越转越快，而且随着黑洞的旋转，形成的黑暗也就越来越大，缓缓地将王冲包裹住，扯向那无边的黑暗深处，越陷越深……
等他回过神，眼神重新聚焦在电脑屏幕上，他仍然感觉胃部在抽搐。
王冲把上半年每个月的直接出勤人数的推移数据调出来，发现，除去春节所在的那个月人数有大幅度减少外， 从整体上看， 人数并没有降低的趋势。这个时候，王冲感觉胃似乎已经没有感觉了。
忍住内心的诸多疑虑，花了两个多小时，王冲终于将报告完成了，但是他内心的疑虑却一直挥之不去，反而有迅速发酵占据所有思维的趋势……
工时方面的困惑让王冲焦虑，材料方面是怎样的状况又是怎样的呢？
从品质的数据来看，公司的品质似乎还不错，都已经达到了预定的目标，但是材料成本又是怎样的呢？
如果工时方面有这个问题，那材料方面有没有这个问题呢？
设备方面呢？间接人员和管理费用呢？……
面对毫无头绪的各种数据，王冲彻底凌乱了！

作者有话要说：
——（1）关于企业中的部门之间的扯皮现象
部门之间的扯皮，大家司空见惯，早已是是屡见不鲜。因为这种情形下，往往是各执一说，争执不下。
似乎是公说公有理婆说婆有理。但是，如果站在更高的角度来看这个问题，我们会发现，不管是哪个部门的问题，最终的结果都是工厂的损失！只会造成工厂的效率降低，成本上升！
那有没有办法可以将部门的责任进行明确划分呢？我们还是往下看吧！
——（2）从异常看精益生产的两大支柱及其关系
大家都知道，精益生产有两大支柱，“准时制”和“自働化”。
精益生产中“自働化”，是任何员工都有停线的权利，发现异常之后，可以立即停止产线，待解决异常之后，再重新启动生产线。
从本质上讲，“自働化”代表了对待异常的态度，对待异常绝不姑息，坚决从源头进行制止，并防止异常的再次发生！
而事实上，在企业不断降低库存的过程中，实施“JIT（准时制）”很困难，其根本原因就在于异常的频发。（在后续中我们将进行讲述）
大家可以试想一下，假设一个工厂，处于非常理想的状态，没有任何异常，各产线一直处于匀速生产的状态，这样的工厂，如果实施“JIT（准时制生产）”的拉动式生产，是不是非常简单？
但是，如果是一家非常混乱的工厂，产线的异常层出不穷，这样的工厂如果实施“JIT”，简单吗？
所以，相对来讲，“JIT”的拉动式生产，对异常要求更加苛刻！
当然，理想状态的企业是不存在的，企业在实际运营的过程中，总会有各种异常？这些异常对企业的成本到底造成了什么样的影响呢？我们要怎么消除异常呢？我们慢慢往下看吧！