借三位大师洗脑，一些广为传播的我不认可的观点

半年多没来了，发表一篇日记，刷一下存在感。骑兵是QQ空间里朋友们对我的称呼，我的全名是：苍穹旷野游骑兵。
这是一篇转自微信的文章，习惯的加上自己的理解
戴明、朱兰和克劳士比三人，并称世界质量管理运动的领军人物。纵观三人各自的质量管理思想，可以发现，他们的思想有异有同。这三位大师根据各自的特点提出的质量管理思想，都已经成为质量管理发展史上的宝贵财富。
　　不可否认，三位大师的质量管理思想有着惊人的相似，主要表现为以下方面：
　　第一，在对质量内涵的理解上，三人都一致认为质量不仅仅意味着相应的规格和标准，更重要的是顾客的需要。戴明认为，真正的质量是立足于用户需要，追求不断提高用户满意程度而形成的。朱兰提出了质量的“适用性”这个概念。克劳士比认为质量要符合要求，而这个要求就是用户的需求。

骑兵
这样理解也可以，但必须有两个前提。
1 质量是输出满足需求的程度，不一定需要顾客。能够提到顾客就必须是用来交易的商品，满足顾客，顾客满意这些是商业质量。企业有些东西也有质量并且不能拿来进行交易的，不如说核心资源，核心能力，这些也有质量的问题。而质量管理不能只被商业质量牵着走，还要考虑自己安身立命的根本原因，能力。这是战略层面的问题，不能忽视。
2 到底什么是客户？如何定义客户？认证质量体系中的定义是购买和使用我们产品与服务的人。但质量体系不仅仅是认证质量体系。认证质量体系是机遇商品交换角度考虑问题的，太片面了。企业在投资的时候考虑的是未来的发展，是市场预测，市场空间和成长性，作出do or not do的决定。然后才是目标市场，目标市场的特点，有价值的需求，要满足的部分，在此基础上决定投资和投资回收期。接下来才是客户锁定，客户要求，竞争优势。在竞争优势的基础上设计过程来预估与顾客要求的匹配程度，这时才设计商品质量。客户是过程存在的原因，但不是质量存在的原因。从质量角度来讲，过程实际的过程是识别目标顾客，次要顾客和虚假顾客的过程，放在你篮子里的蘑菇不一定都是你的菜，有些你要剔除。只有在运营角度看质量，这时才是基于合同的客户满意，满足客户需求。商务大于质量。商务要区分双方责权利，质量要做到承诺的兑现。
三位大师都提出识别顾客，这个前提被我们忽略了。

　　第二，三人都对以往质量与成本正相关的观点予以彻底颠覆。以往人们普遍认为，高质量必然导致高成本，他们三人从各自不同角度论证了高质量不但不会导致高成本，反而会降低成本，提高生产能力。

骑兵
我只记得朱兰在2000年左右说过当不良从20%到3%,质量是有明显的价值大于成本，但从0.3%以下，价值的体现不能靠成本。原话和数字记不清了。质量不会永远免费，质量损失函数也证明了质量成本有一个平衡点，但质量仍有价值，这个价值要从整个消费链来看，这时，质量不是成本是客户价值，客户体验，客户心理感受。
时代变化太快，生产力的发展需要我们重新看这句话产生的背景。
如果这句话对，就不会有中国承接产业转移的机会。因为当时中国的质量无法与发达国家竞争。投资收益和性价比才是产业转移的动力。质量有商业上的价值极限，如同五星级酒店和bed and breakfast.

　　第三，三人都认为质量不能完全依赖检验。戴明和克劳士比都提出了事先预防的重要性。不同的是，戴明侧重在组织中建立系统改善；克劳士比提出用“零缺陷”这个质量工作标准来实现；朱兰则认为检验对于质量的提高没有决定性的意义，他认为质量的人事方面是关键。

骑兵
这个我认同。

　　第四，三人都认为主要的质量问题是源自系统，而不是源自工人。戴明认为85%的生产失误责任在于管理者而不是操作者。据说，福特公司曾经派质量副总裁去请戴明做顾问，却被戴明拒绝。被拒绝的原因是：戴明认为质量是高管层尤其是总裁决定的，所以他有一个规矩，非总裁来请决不出山。朱兰的 80∶20法则也是针对管理者因素提出的。克劳士比也认为零缺陷管理最重要的是自上而下的推动，高层领导负有不可推卸的责任。

骑兵
这个我以前认同现在部分认同了。总裁有自己的职责，战略决策和路径规划与业绩才是他的工作。对质量他的职责只不过是设定原则和不可跨越的底线，提供资源支持，冲突中做取舍。让总裁去做质量是质量人的一厢情愿和推卸责任。
总裁在质量上的责任是支持一个有效而适用的系统的长期建设，来实现自己的战略目标。总裁给予质量的支持在于责权利。leadership不是一把手来做。

　　第五，三人都提出质量改进是一个持续过程，不是头疼医头、脚疼医脚和一朝一夕的短期工作。戴明认为，解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。克劳士比设定的预防过程，就是一个持续的质量改进过程。朱兰的“质量环”和“突破历程”也论证了这一点。

骑兵
这个我认同

　　第六，三人都强调质量改进应该打破部门隔阂，在把企业当作一个整体的条件下进行。戴明“管理十四点”中的“打破部门之间的隔阂”、朱兰的“质量环”及“三部曲”、克劳士比的零缺陷管理和四项原则，都从不同角度印证了部门之间的合作对质量改进的重要性。

骑兵
这个我认同

　　第七，三人都强调质量改进过程中“人”的重要性，都反对见物不见人的传统质量观。

骑兵
这个不好说，这个应该是管理的要求，质量管理是企业管理的一部分，也有这个要求，质量管理要求以事实为依据，也要求全员参与。管理上要求业绩也要求激励。

　　然而，三位大师的学习经历、工作经历以及人生感悟各不相同，因此，他们提出的质量管理思想不可避免地打上了自己的烙印，使质量管理理论异彩纷呈。
　　戴明坚信，应用统计方法是解决质量问题的重要工具。戴明甚至反对举办有关“全面质量控制”的研讨会，他认为统计质量控制就已经很“全面”了。日本科技联盟的常务董事小柳认为，戴明在统计方面很杰出，但他缺乏实践经验而且“没有把质量作为整体来把握”。小柳在1964年6月22日给朱兰的信中写道：“坦率地说，戴明好像在工业生产中的经验不足，并且他从未把‘质量’当作一个完整的包括产品、流程和操作（包括人力操作）的实体来看待。”
　　戴明过于重视统计的倾向，也受到了朱兰的批评。朱兰认为统计的确是必不可少的，但除此之外还需要很多其他的东西。他甚至认为戴明的观念“狭隘、自私”。朱兰指责戴明过多地运用了统计学理论而不是管理学理论。在他的自传中，朱兰这样描述戴明：“当一些方法不多的数学家到工业界中开阔了眼界时，戴明却没有。他固守自己的狭隘的专长，这是他专长中最好的一个，但他的思想看上去对其他事物都是封闭的”。
　　朱兰的方法与戴明的方法相比，少了几分机械性，对人际关系的强调更重一些，这可能恰恰与他在实际生活中不擅长此项有关。正是人际关系处理上的挫折，使朱兰对这一问题的重要性铭记在心。朱兰一直对他的教训念念不忘，说：“在我的职业生涯中，遇到了无数的人际关系问题，不仅仅是自己的，而且是普遍存在于其他人之间，存在于客户的经理们和雇员之间类似的问题”。因而，朱兰将人性尺度加入到质量范畴之中，他以人际关系扩展了质量的内涵，将质量管理从狭隘的统计范畴扩展到管理范畴。
　　朱兰与戴明观点还有截然相反的地方，比如戴明“管理十四点”中的“消除员工的焦虑”，鼓励员工在企业中放开手脚和思路，减除员工的思想负担。对此，朱兰极为反对，这很有可能同朱兰一生的种种伤痛和磨难有关。也许，在朱兰眼里，适度的焦虑能够使人体验到生命的真谛。可以说，在这个问题上，戴明和朱兰各偏向了一个极端。
　　克劳士比注重用超前的思想指导行为实践，强调用管理和组织过程而不是用统计学科的方法来改善企业的状况，这一点与戴明极为不同。他运用医学和商学的交叉思维来解构质量，从整体的需要和行动的目的出发，提出了“完整性”的“质量哲学”。同朱兰相比，克劳士比更像一个智者。
总的来说，戴明和克劳士比更多地从哲学角度来阐述质量问题，并主张公司应将质量作为一种概念来接受。而朱兰一直致力于质量体系的计划与实施，他的研究范围侧重在质量管理的方法论上。
　　正是因为他们的质量管理思想有着各自不同的风采，他们之间的争论也从未间断。身为“理论学派”代表的戴明，固执地认为接受“实践学派”克劳士比学说的那些经理们是容易受骗上当的，而不接受统计方法培训的管理高层是愚蠢的。克劳士比的门徒们反击道，戴明把数学和统计学的意义赋予了质量，朱兰致力于质量的工程学和数理方面的挖掘，但他们的思想充其量只是“数量哲学”，而克劳士比的管理思想才是“完整性”的“质量哲学”。克劳士比的后继者显然认为自己推崇的宗师要比戴明和朱兰更加技高一筹。但这不过是一家之言。不管有多少争论，这三位大师以及他们运用各自的聪明智慧提出的质量管理思想，都为质量管理的发展作出了巨大贡献。


骑兵
三个大师观点的差异我认为更多的是他们所处的环境不同，角色不同，服务对象发展阶段和核心能力不同。质量是服务于企业发展战略的，企业间发展战略不同怎么可能会有侧重点一样的质量管理模式？三位大师如果观点完全一致，那么就不可能在不同的环境里都成功。