【连载】9CEO自述：我在四个月将一家跨国工厂扭亏为盈

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工厂的效率真的提高了吗？
CD-7 产品，这是王冲管理的工厂的最大订单之一了。生产线的员工在低头完成自己手上的作业，工长在生产线上巡视，看到有问题的工位就走上去指点一下，甚至会示范一下。每条生产线都显得紧张有序。
看着揭示板上的产能数据，早会结束后在现场巡查的王冲还是挠了一下头。
即使生产同样的产品，但是每条生产线之间的产能差异还是很显著，产能最低的生产线与最高的生产线甚至相差了 30% 以上。
王冲知道，以手工作业为主的组装线，生产线的产能的确存在波动，毕竟人不是机器。但是生产同样的产品，产能波动的范围这么大，还是让王冲产生了一丝不解。
走过转角，远远地看到制造部主管老李正在对一个生产线的工长进行思想教育工作，刚刚解决完早会上的“敌我矛盾” ，就又开始解决人民内部矛盾了。
这是老李的强项，从现场一步步爬升到现在的地位，老李很满足，工作起来也很卖力。不过，老李的神情看起来很愤怒，随着脸上的表情变化，双手也上下挥舞。看来这位工长这段时间的工作已经让老李非常不满了。
王冲走了过去，隔着一段距离，都可以听到老李大声的训斥， “你这条生产线怎么回事？生产同样的产品，你生产线的效率比其他生产线低了 30% 以上。跟你说了多少遍了，要注意工作方法，要向其他生产线学习一下。尤其是上个月更加离谱，效率的达成率竟然创了这几个月的新低，你到底想不想干了？”
顿了一下，他接着不耐烦地训斥道， “如果不想干的话，就去生产线上做员工，我重新安排人手。 ”
面对老李的怒火，这个工长有些无所适从，小姑娘低着头，局促地捏着自己的手指，小声辩解， “上个月的人员离职太多，补充进来的又是新人，效率当然上不去了。 ”
听到小姑娘的辩解，老李顿时火冒三丈，就像被踩到尾巴的猫一样，声音陡然提高了至少一倍， “你的意思是只有你的生产线有员工辞职，就你的生产线有新员工的影响，其他生产线都没有吗？为什么不能正视自己的问题，老是找一些理由甚至借口？”
见到王冲走过来，老李轻点了一下头，王冲笑了笑，示意老李继续。
不过很明显，老李也不愿继续纠缠下去，对工长交代： “工作不忙的时候，去其他效率高的生产线学习一下，再结合自己生产线的问题，想想怎样提高生产线的效率，写一份报告，三天后给我。好了，忙你的吧！”
听到老李让自己离开， 小姑娘如蒙大赦， 急匆匆地走了， 似乎非常怕老李反悔，再把她喊过去继续进行思想教育。
处理完工长的事情，老李走了过来，苦笑着对王冲说： “这段时间员工的流失率比较高，工长也不例外。现在的员工多是 80 后甚至是 90 后，不好管啊！很多工长提上来的时间不长，技能水平相差也很大啊！”
80 后和 90 后的员工，追求个性张扬。说不得，骂不得，一个不开心，工资不结就马上离职。甚至有些比较偏激的，还对工长采取过报复性的行为！
王冲拍了拍老李的肩膀，宽慰道“没办法啊！这就是工厂的实际状况，好好沟通吧，时代在进步，我们也要与时俱进不是？”
老李苦笑着点点头。
安慰了老李一下，王冲说起刚刚看到的生产状况， “我刚才查看 CD-7 的产能状况时，发现我们生产线间的差异还是比较显著的，最大与最小之间相差了 30%以上。如果能将这种差异降低， 产能还是有很大的提升空间的， 有没有什么对策？”
老李苦笑着说： “这个还真的很难，我刚才批评那个工长就是因为她所管理的生产线的产能在同类产品的生产线中是最低的，工长的个人技能水平也有很大的差异，管理方法也有不同。当然了，像我们这种劳动密集型工厂，以手工生产为主的生产线，差异也确实会比较大，所以，暂时也没有什么好办法！”
说完叹了口气，摊了摊双手。
既然暂时没有解决的办法，就只能维持现状，王冲点点头， “对了，刚好有些疑问要向你了解一下。 ”
接着王冲把昨天在写月度报告时遇到的疑问同老李说明了一下。末了，他问道：“老李，你说我们工厂的效率到底提高了吗？”
“当然提高了！”
“为什么？”
“作业员节省了呀！导入这么多设备，这些工位的作业员确实减少了，相应产品的效率当然也就提高了！这些可以在产能报表里面查到数据的啊！”
“那我们节省下来的作业员呢？”
“重新安排工作岗位呀！比如 CNX-10 自动化设备导入后，确实省了十几个作业员，但是我们又把这十几个作业员重新分配到了其他岗位或者其他的生产线。”
老李理所当然地说。
“那也就是说我们的生产人员并不会减少？”
“我们又没有裁员，生产人员当然不会少了。 ”
“重新分配的依据是什么？我的意思是我们有没有依据或者标准之类的，能够判断这些生产线是否真的需要补充人手，或者人手补充之后，产能有没有同比上升？”
“哪些生产线有需求就安排到哪些生产线！”接着老李有些无奈地说， “具体的标准是没有的，但这些需求应该是有的，当然或多或少会有水分。而且，我们是劳动密集型企业，人员的流动本身就很大，我们今年的人员平均离职率在 8%左右，这还是只统计在职一个月以上的员工。所以，要真正区分是否真的必要基本上不可能啊！”
这个王冲倒是理解，而对突然多出来的资源，能留用的谁都不会嫌多。
两人边走边聊，不知不觉来到了王冲的办公室门前，王冲想了想，说道： “既然我们说的问题是和财务息息相关的，这样，你去请财务部的小李一起过来，我们好好聊一下。我先沏好茶，我们边喝边聊，顺便听一下财务部门有什么独到的见解，我觉得这个话题对我们很重要，也许可以让我们重新认识我们的工作。 ”
老李转身去请财务主管。
王冲回到办公室，泡了三杯绿茶，茶叶在水杯中浮沉，水汽袅袅升腾，逐渐消散于空气中。王冲盯着渐渐消散的水汽，一阵出神。身后传来两种截然不同的脚步声，一种是男士平底皮鞋踩在地板上的声音，而另一种则是高跟鞋敲击地板发出的“嗒、嗒”的清脆声，一定是财务部主管冰山美人小李。
小李，名小婉，今年二十七八岁 , 是一个地道的江南美女，但整个人身上不见一丝婉约的气息，工作起来干练、干脆，没有丝毫小鸟依人的样子。也许是职业的关系，用一丝不苟来形容她一点也不过分 — 头发盘在脑后，找不到一丝散乱的头发，眉毛也修得十分精细，对，就是精细。
王冲抬起头，指了指身边的椅子，示意两个人坐。
王冲看着财务主管小李说道： “刚刚我和老李聊了一下关于工时的问题，这个和财务上的人工成本是相关的，因此，我们想听一下财务对这个问题的看法。 ”接着王冲把整个事情和小李介绍了一遍。
小李端起茶水喝了一口重新放下，将手指在桌面上轻轻律动，王冲不急，也不催她。
连声音都带有一丝冷漠气息的小李说道： “作为一个财务人员，我首先声明一点，对于生产效率方面，我是外行，不便发表评论。但从财务的角度来讲，工厂的收入是由完成交货订单的数量来决定的。粗略计算的话，订单数乘以产品的单价就可以得到工厂的收入，完成的订单越多，收入才能越多。而另一方面，每个月生产人员的工资是依据 HR 提供的出勤工时进行结算的，关于基本工资、加班工资就不再分解了，大家都知道。所以，对于工厂的财务部门来讲，只要工厂当月的直接生产人员的出勤工时没有减少，人工成本就不能减少。 ”
王冲拧着眉头思考着小李说的话，向后面挪了一下椅子站起身，踱着步子。
小李说得很有道理，工厂只关心两个方面，第一个是产出，这也就是工厂的收入，第二个就是投入，这个会形成工厂的成本。这两个都关系到钱啊！
听到小李说的，结合自己的疑问，王冲觉得自己抓住了一些什么，产出？投入？钱？王冲陷入了沉思，办公室里一下子就安静了下来。
对！就是产出与投入，王冲猛然醒悟，兴奋地猛拍一下大腿， “也许我抓住了什么！恐怕工厂的效率并没有显著提高，或者说提升并没有理想中那么好！”
怕两人不明白自己的意思，他强调了一句， “我是指工厂的整体效率！”
说完之后，转身看着老李和小李，见两人正疑惑地盯着自己，王冲没有解释，反而问道： “工厂今年上半年完成了许多效率上的改善，也导入了很多设备以节省人力，但是，工厂每个月完成的订单比去年增加了很多吗？”
老李喝了一口茶水，慢慢咀嚼残留在嘴里的茶叶，缓缓说到： “每个月订单数的波动肯定会有的，但可以肯定的是——绝对没有逐月上升的趋势！”
财务主管小李听了老李的话，赞同地点点头。
王冲紧接着就问了第二个问题： “我们努力地完成这么多的改善，那我们每个月投入的生产工时数减少了吗？”
“生产工时每个月是不断波动的，这里面虽然和订单数量有关系，同时和订单结构也有很大的关系。但整体上讲，并没有显著下降的趋势。 ”老李说。
王冲问的这两个问题，对于制造部主管老李来讲，都很简单。因为制造部每个月都有统计这个数据，所以，老李对答如流。
老李说完，王冲就笑了，玩味地看着老李，反问道： “工厂的产出没有增加，工厂投入的工时也没有减少，工厂整体的效率怎么会提升呢？”
这个问题并不难，只是当王冲在每个关键词上都增加了一个定语“工厂的” ，就让老李有些犯晕了，老李没有马上回答，低着头，若有所思，过了好一会儿，才重新抬起头， “你说的是对的！从道理上讲，确实是这样。 ”
王冲笑着点点头， “当然了，这只是比较粗略的估算方式。实际上，由于每个月的订单结构变化，以及人员流动的影响，还是需要详细计算才知道的！”
王冲走到放在墙边的白板前面，这是他为了思考问题时方便记录而专门购置的。在白板上写下“月度完成订单数” ，又写了“月度总直接工时” （工厂每个月投入的实际生产工时，在财务中对应“直接生产工时” ，即直接生产人员的月度出勤工时） 。然后停下笔，仔细端详着白板上的几个字，又将“月度总直接工时”擦掉，重新在“月度完成订单数”下面写了“月度直接生产工时” 。
转过身，用手中的笔指着白板上的字， “这就是小李刚才的话对我的启发。 ”
接着王冲又在两行字中间加了一道横杠，白板上的内容就变成了：
月度完成订单数
————————
月度直接生产工时
“看，这个公式是不是似曾相识？”王冲指着白板上的公式转身问道。
看着两人脸上的茫然，王冲笑了，一个是财务人员，另一个是经验工作者，谈理论的东西，还真是有点难为他们，接着解释道： “这是不是很像‘效率’的公式？事实上，这根本就是‘效率’ 。分子是产出，生产的产品数；分母是投入，投入的生产工时数。产出与投入的比值就是效率。我将这个等式给你们写清楚一点，看，可以写成这样——”
王冲转身，在白板上又加了几个字，白板上的内容就变成了：
月度完成订单数 产出（Output）
——————————— = ———————— =效率
月度直接生产工时 投入（Input）

王冲边写边解释： “确切来讲，这就是财务上所关注的效率！也是我所说的工厂整体效率，是工厂真正的效率。工厂每个月进行一次月度财务核算，所以财务就关注这个月中工厂的效率 — 工厂投入了多少工时来完成本月订单的生产。从工厂的实际状况来看，工厂整体效率的提升并不理想！”
工厂的效率和生产线的效率很相似。我们要衡量一条生产线的效率，不会去衡量每个工位的效率，而是用生产线投入了多少工时，产出了多少产品来衡量。但是，对于工厂来讲，由于包含了所有的生产线，还有很多个不同的车间，我们习惯性地去考量每个产品的效率，每条生产线的效率，但是对于整个车间的效率，乃至整个工厂的效率却有所忽视。
但是，不得不承认，如果要衡量工厂整体的效率，就只能用整个工厂的产出与整个工厂的投入的比值来衡量。


作者有话要说：
——（1）我们究竟要提高什么效率？
所谓效率，我认为是从对象出发的，为什么这么讲？原因很记简单！
比如，假设我们要提升某台设备的效率，我们只要盯住这台设备就好了，只要这台设备的产出增加了，投入减少了，效率就提升了。
但是，如果是一条产线，要提升产线的效率，就要提升这条产线的产出，减少这条产线的投入，效率才能提高，如果是提高了某个工位的效率，即使我们把这个工位的效率提升10倍，产线的效率也不一定提高。
为什么？因为产线是一个整体，而每一个工位都只是局部！局部效率的提升并不一定会引起整体效率的提升！
同样的，如果要关注一个车间的效率，就要提高这个车间的产出，减少这个车间的投入，这个车间的效率才会提升，对于整个工厂也是一样！
所以，我认为，在工厂关注效率提升的时候，我们应该关注的是整个工厂的效率。
所以，我才提出了“整体效率”与“局部效率”的说法！
——毕竟，局部效率的提升并不一定会提升整体效率！

——（2）关于中美制造业效率对比
前一段时间，看了一篇报道，说中国制造业的效率是美国制造业的十分之一。数据大致是这样得到的：中国制造业的产值和美国制造业的产值大致相当（产出相等），但是，中国制造业的从业人数是美国制造也从业人数的十倍（投入相差十倍），因此，得出了上述的结论！
事实上，这个效率对比，就是一个整体效率的概念！如果中国制造业的产出不能增加，投入不能减少的话，制造业效率提升就只是一句空话！
当然，这需要我们所有人的努力！