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我眼中的IE、精益生产、品质改善与LSS。
第一部分：IE在企业的科学管理中有不可或缺的作用！
“IE是干什么的？”毕业之后，一直在这个行业中跌打滚爬，面试了很多人，也被很多人面试过，问的最多的问题还是这个。答案五花八门，差不多有下面这些：
“IE是制作SOP的。”（很明显是外行）
“IE是测量工时的。”（也是外行）
“IE是提高效率，降低成本的。”（IE一般是这么回答）
……
如果真的要说IE是干什么的，还是参考AIIE给出的定义好了。
这里不再赘述了。因为我们想知道的是“接地气”的说法。
其实，我个人认为，第一个说法（IE是制作SOP的）用来衡量IE的工作，还是有道理的。
很多人会说，第三个说法（IE是提高效率，降低成本的）更确切，SOP那是IE技术员干的事。这个说法确实不错！但是，不管IE花了多少精力，完成了一项多大的改善，最终形成的还是一份SOP，通过SOP把改善固化下来，让作业员执行新的标准。
当然了，这并不是说IE不重要，相反，IE很重要。因为在制作一份SOP的过程中，IE花了多少精力，用了多少分析，做了多少工作，用了多少工具，都直接决定了这份SOP是否是优化的。
也有人会说，“IE不光要做SOP，还要改善流程，制定标准化的流程。”
那好吧！我们就高大上一下，IE是制作标准的。（IE的功力更多的是体现在制作这份标准的过程中，我们考虑的是否足够优化）
改善是无止境的，所以我们要持续改善。在制定了标准之后，IE还要不断地改善标准。
——结论：IE是制定和改善标准的！
这里需要注意一下，这里的标准并不单纯是制造的标准，还可能是办公部门的标准，因为IE的应用并不是只有制造！（心有多大，IE就有多大！）
那制定完标准之后呢？难道IE就没有事情了吗？有！肯定没有那么轻松！制定完标准之后，IE还要测量和计算标准。
为什么要进行测量和计算呢？原因很简单！如果我们要想了解标准的好坏，不是通过标准本身，而是通过标准的结果来衡量！
比如，IE花费了精力，制定了在现有工艺水平下合理的标准之后，就要开始测量和计算标准！（一般从投入和产出两个方面）
在现有的标准工艺下，生产需要投入什么？投入多少？比如，完成一件产品，需要投入多少人工工时（所以，工时测量是必不可少的），多少设备工时，多少原材料，还有多少治工具等等。这些都是在现有生产条件下，维持生产所必须的，也是合理的需求（我在这里称之为标准需求）。如果我们的工艺条件没有改善，标准需求就不会降低！
如果大家想较劲，我就是要在不改善标准的情况下降低标准需求，好吧！那是“山寨”（减少必要的合理投入来降低企业成本的，就是山寨）！
IE不光要测量和计算投入，还要计算产出，比如标准产能。产出与投入的比较就形成了效率，效率越高，企业对资源的利用率就越高！
这里，我们举个例子，以设备为例，自动化设备的ST很好测量，假设我们测量出来设备的ST是3Sec，那么，一个小时就可以生产出来1200pcs产品，一天10个小时，就可以生产出来12Kpcs的产品。这就代表了设备的标准产能，但是在设备没有做任何改造的情况，突然有一天10个小时生产了13K的产品，老板的第一反应不会是高兴，而是哪个环节出问题了？
针对材料也是一样，就是BOM中的内容。
在这里需要单独做出说明的是人员的工时，虽然我们分析得出了ST是3秒的结论，但是，3秒只是一个均值，手工作业的波动更大，很可能某个制品，他可以用2.5秒。所以，对于人工的工时，很多情况下，很多管理者会有质疑，但是，从整体来看，这个值是不错的。举个例子，一个人的短跑可以做到10秒100米，但是我们不能要求他用这个速度跑10000米，会死人的！
当然了，制定了标准，IE还要不断改善标准，使标准投入越来越少，从而减少企业的投入。
IE的目的：制定标准，改善标准，减少企业的标准投入量，以改善企业投入。
在这里，很多IE就会有困惑：
在制造业中，IE要制定SOP，对于标准作业来讲，怎样才算是一份好的SOP呢？我们怎么才能做出一份好的SOP呢？
这是两个问题，我们一个一个来看！
怎样才算是一份好的SOP呢？这是关于SOP的判定标准，我是这么理解的：
（1）效率要高；
在作业设计的时候，要充分考量作业分析，产品的实现流程要优化，作业要合理，动作等级要低，这需要IE的技能；（这部分是IE的重点）
（2）品质要好；
在作业设计的时候，这种做法会有什么品质隐患，要考虑品质的防呆，杜绝和减少不良的发生，这需要用到品质的技能；
（3）安全性要高；
要没有安全隐患，把安全隐患在源头控制好；
（4）成本要低。
所有的生产，最终的目的只有一个——以最低的成本生产产品。
所以，我说IE的工作并没有想象中那么简单，一个优秀的IE工程师除了要掌握效率技能（IE技能）外，还要掌握品质技能，当然还要懂治工具的设计，要不然SOP的四个指标，就只能部分实现。最低的成本就只能是镜中花水中月。
至于第二个问题，如何才能做好一份SOP，怎样才能实现高效率，我们在后续的分享中一步一步进行分解。
讲到这里，所有的IE都会非常的自豪，哈！原来IE这么厉害，这么重要！原来IE可以做这么多事情。那IE是不是就是完美的呢？
我们往下看！
在生产中，IE制定了标准之后，产线就要执行标准，生产管理部门会对执行结果进行管理。有经验的IE就知道，IE制定的标准产能，产线往往是达不到的，在每个月的生产管理部门核算时，产品的实际UPPH（Unit / (person*Hour)）与产品的标准UPPH有显著差异。
事实上，这种差异不光发生在人工工时上，还有设备工时上，材料用量上（实际使用的材料用量往往比BOM表中的标准用量要高）。
针对这个差异，很多的IE会理直气壮的说，我制定的标准是没有问题的。潜台词就是说，这是制造部门执行的问题。真的是这样吗？
从精益生产的角度理解，这就有问题了，为什么会这么说？究竟要怎么办？接下来我们往下看！
第二部分：精益生产那些事！
精益生产是以丰田生产方式为原型的一种管理方式。所以，有人把精益生产（LP）也称之为丰田生产方式（TPS）。现在市面上讲述精益生产的书籍和资料很多。
说起精益生产，大家都会说精益生产的两大支柱，“自働化”和“JIT”，以及精益生产的体系。当然提起精益生产，提起精益生产，广为人知的是精益理念。精益生产的思想就是要杜绝一切浪费。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking）。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
而且对企业的浪费进行了概括之后，形成了“七大浪费”。
没有人可以说精益生产是错的，但是按照市面上的说法，并不妨碍很多人对精益生产的感觉一直是雾里看花。就像最简单的“七大浪费”，很多人都是云里雾里，知道这个确实是对的，但是并不清楚应该如何系统性地消除这些浪费。
就像我问了很多人，至今也没有搞清楚精益改善项目和IE改善项目有什么本质区别。
这些都已经够非常普及了，这方面的知识大家自己看一下。而且，我也不认为我能讲的比市面上讲得更清楚。当初，我也是这样一步一步接受精益生产的，这倒是没有什么捷径！
但今天，我想换一个方式来讲精益生产，换一个大家都能接受的方式——IE方式来讲述精益生产，相信可以让大家在最短的时间揭开“精益生产”的神秘面纱。
我们来看IE的逻辑。在第一部分，我们分享了IE的一些理念，我们知道，企业投入的资源不可能不肯能小到零（除非企业破产），原因很简单。
IE依据企业的工艺水平，制定了优化的标准作业，并计算了标准的资源需求，称之为标准用量。这部分用量代表了企业现有工艺水平下的最好水平，是企业的极致。除非工艺发生改进，否者这部分的用量不可减少。
在实际生产的过程中，如果没有任何异常的干扰，产线的产能应该是围绕标准产能上下波动的。
但是，我们都说不如意之事，常十有八九。生产也是这样，在实际生产过程中，经常会有各种异常发生，材料品质异常、材料供应不及时，设备故障、人员请假、新人等等这些异常在生产过程中都会发生，异常发生之后，企业的投入不变，产出减少，单位产品的耗时增加，成本增加。
异常的发生导致浪费，使企业实际投入的资源要大于标准资源需求。因此企业实际投入的资源包含了两部分，一部分是合理的，一部分是不合理的，就是浪费，用等式表示如下：
实际消耗资源=标准消耗 浪费
异常发生导致浪费，因此我们要不断消除异常，还要进行改善，避免这些异常再次发生。就是要不断消除浪费，降低成本！
按照这个等式，浪费就不再是定性的，而是定量的。不管什么样的浪费，只要是浪费，必然会造成投入增加。
比如：
（1）材料供应不及时，会造成生产等待，投入增加，是浪费；
（2）设备发生故障，造成生产暂停，投入增加，是浪费；
（3）品质发生异常，生产暂停，投入增加，是浪费；
（4）人员请假，产线产出减少，是浪费；
（5）产线有新人，产出减少，是浪费；
（6）产线转换，产出为零，是浪费；
……
从结果来看，只要企业的投入增加，超过标准用量了，那么就一定有某种浪费存在。而要减少企业的投入，就只能不断消除这些浪费。
换句话说，只要企业的浪费越来越少，实际投入也就在不断减少，接近标准用量，企业也就越来越精益了。我们的目标就非常清晰，原因很简单，精益的目标就是要让实际投入的资源不断接近标准需求的资源。
当我们的标准改善之后，精益的目标就提高了。而事实上，每个IE对于制定和改善标准，都应该是非常专业的。
相对于消除“七大浪费”，从结果判断浪费的数量，会让我们对于浪费的定义量化，而且，会清晰地知道企业目前离“零浪费”还有多远。
精益生产主张消除七大浪费，追求“零浪费”：
（1）实施TPM，全员进行设备管理，彻底消除设备的故障，将设备的故障引起生产的浪费减少；
（2）实施TQM，全员品质管理，彻底消除品质不良；
（3）实施SMED，减少转换的浪费；
……
按照这种模式推移下去，如果我们能消除企业所有的浪费，企业就完美了。
所以，从全面性的角度讲，精益生产关注了两个方面：
（1）改善标准，不断减少标准需求；
（2）改善浪费，不断减少浪费，追求“零浪费”。
从这个来看，似乎精益生产真的完美了，真的是这样吗？且看第三部分。
（题外话）
说到这里，很多IE的同事要跳脚了，怎么回事？精益生产比IE还要全面，为什么我们不直接学习精益生产，学IE干什么？
我的结论是，IE是必须要学习的，IE是一门系统性的方法论，精益生产并不神秘，要想真正做好精益生产，离开IE是不可能的。
为什么我这么笃定？我是有理由的。要执行精益生产，首先要进行标准化工作，标准化的好坏。直接决定了企业精益生产的起点，而要制定优化的标准，就离不开IE。
甚至，就连精益生产中最简单的5S，真正要做好的话，仍然离不开IE，比如，在进行车间级别的5S时，物料摆放的合理性要从整个车间的物流规划来做，才能实现整体的搬运距离最短，这个工作也只有IE才能干好。至于5S的细节，比如产线内部的5S或者办公5S，这是属于工位布置的，合理与否要取决于什么？相信做IE的非常清楚。
说到这里，很多的IE同事会有一个问题——那库存呢？精益生产一直主张消除库存的，追求“零库存”，但是IE好像没有。
关于库存，确实是浪费。事实上，关于库存，也是企业效率的一部分。大家可以考虑一下，对于企业来讲，库存的存在，增加了企业的投入，但是，企业的产出并没有增加。这种情况下，企业的效率反而降低了。所以，企业一定要降低库存。但是，在降低库存上，方法可以有很多种，并非只有一种。
后面，我可以从企业的投入与产出的角度来分析生产、库存与销售的关系（效率=产出/投入，从根本上，还是效率的角度!所以，IE要完成的效率并不仅仅是生产效率，还是那句老话——心有多大，IE就有多大！）。
第三部分：原来品质改善与效率改善真的不一样！
如果大家注意的话，会发现在企业的改善中，一直存在两大体系，除了效率体系外，还有一个体系——品质改善。在效率改善不断演化的同时，品质改善也在不断进步，发展到今天，最牛的当属6sigma（这里，以DMAIC为分析对象）。
事实上，在我的理解中，尽管品质改善在一直进化，但其核心思想并没有改变。当然，这主要决定于我的品质经历，从刚开始接触最基本的品质工具，后来不断扩展，直到几年前考了BB）。
下面，我想通过对比，把品质改善的核心思想进行说明，至于品质工具，如果我们建立了体系，可以把各种工具分门别类的填充到我们的体系中，这并不困难。我以最基础的品质七种工具为例对品质改善的思想进行说明（以下几点，如果看不明白可以跳过）：
（1）收集现状的数据；（检查表）
（2）对收集的数据进行分析（层别法）；
（3）找出现状最主要的问题；（二八原则、柏拉图）
（4）分析主要问题的所有可能的原因；（鱼骨图）
（5）对这些可能的原因进行试验，确认这些原因是否是真因；（散布图）
（6）对这些真正的原因进行管控，并对这些参数进行管控（控制图SPC）
品质改善的工具在不管进行演化，系统性也在不断增强，直到6sigma的诞生。相对而言，6sigma本身并没有任何神秘的色彩。只是在其中加入了更多的统计学技能而已。明白了6sigma的整体逻辑，你会发现其实很简单：
（1）D阶段：定义现状的问题，并找出主要问题，建立改善的组织架构，制定目标，给出经济效益（证明这个项目值得做）；
（2）M阶段：对造成主要问题的可能原因进行分析，并对这些原因进行初步的筛选；（MSA，是要证明你收集的数据时有效的，PFMEA对制程的因素进行分析，并进行原因的筛选）
（3）A阶段：对初步筛选出来的比较有可能的原因进行试验，并以统计学的工具进行验证（比如均值比较，方差比较等）
（4）I阶段：对这些A阶段筛选出来的主要原因进行优化（DOE，先做部分因子DOE，全因子DOE，最后有必要的话，进行RS（响应曲面DOE））；
（5）C阶段：对这些关键因子进行管控（控制图（SPC）和标准化SOP等）；
进过上面的分析和对比，我们会发现，不管品质改善的工具如何演进，但是品质的核心思想一直没有变——二八原理——“抓重点”，发现主要问题，解决主要问题，控制主要变量，取得突破性改善的效果！这也是为什么6sigma一直以突破性改善为基本点。
在品质改善中，也一直秉承改善无极限的理念。6sigma追求“零缺陷”，这与精益生产追求“零浪费”的目标并无显著差异。
但是，品质改善一直在消除最主要缺陷的道路上前行，当品质持续地以消除最主要的缺陷为目标时，企业的品质改善道路就是最优化的（也就是捷径）。
（偷偷告诉大家——所有的品质人员都知道，不可能消除所有的品质不良，只是没有人说出来而已，这也是为什么品质人员一直关注主要不良的一个出发点。你想啊，既然我们不能消除所有的不良，那就只能消除最主要的不良。）
事实上，二八原则不仅是6sigma改善取得成功的关键，也是符合企业资源的特性的。
因为任何企业的资源都是有限的。这个资源包括了人、材料、设备、资金、能源等各个方面。比如人员，每个部门的人员是一定的，当这些人力在完成一个改善的时候，其他的改善就要向后延迟。但是，任何一家企业，每个月30天都是相同的。
所以，在资源有限的前提下，企业应该讲有限的资源投入到重要的20%的问题上，这也是二八原理。
好了，了解了品质改善的逻辑之后，我们再来看精益生产。且看下一部分！
第四部分 精益与6sigma要融合（LSS）？
——效率体系与品质改善体系的融合
在企业中，有很多问题。有长期的，短期的，部门内部的，部门间的……
事实上，企业有问题是一个客观事实，没有问题的企业是不存在的。所以，对于企业的问题，我们大可不必谈虎色变。
但是，在“二八原理”看来，虽然企业有很多的问题，但是这些问题对企业的重要程度是不一样的。只有少数的20%是重要的。
这一点与哲学中的“矛盾论”有异曲同工之妙。但是矛盾论阐述的更加全面！
在马克思主义哲学中，矛盾论认为，事物是由矛盾构成的，事物的性质由主要矛盾决定，事物的发展方向由主要矛盾的发展方向决定。但是，主要矛盾和次要矛盾在一定条件下是可以转化的！
所以，在我们关注主要矛盾的同时也不能忽略次要矛盾。这叫“两手都要抓，两手都要硬”！
上述的观点放在企业中也同样适合，每个企业都会有很多各种各样的问题，但是这些问题对企业的重要程度是不一样的，决定企业现状的是少数的重要的20%的问题，只要解决了少数的重要的20%，企业的状况就可以得到根本的改变。
反之，如果企业重要的20%的问题没有解决，企业的状况并不会得到显著的改变。（判断一个企业的主要问题有没有解决，最直接的指标就是企业的效益是否有显著提升）
当然了，在解决主要问题的同时，不能忽略对次要问题的管控，一面次要问题转变成主要问题。
同时，在企业中，还需要面临最重要的一个限制条件——资源的有限性。企业不可能同时解决企业所有的问题。
综上，我们可以得出这样的结论：
（1）企业的问题很多；
（2）这些问题的重要程度不同；
（3）企业的资源是有限的；
在上述三个条件的制约下，企业的改善应该是——
把有限的资源投入到对企业最重要的少数的20%的问题上！同时，不能忽略对不重要问题的管控！
所以，在企业的问题很多，而且资源有限制的条件下，不管是IE、精益生产，或者6sigma，都会面临一个非常突出的问题，我们要改善什么。
在我们有很多改善可以做的时候，考量我们能力不是我们能改善什么，而是选择什么作为改善的对象。
既然我们不能同时解决企业所有的问题，我们就需要寻找企业重要的少数问题，将“FIFO（先进先出）”的原则与“二八原理”融合，我们如果将主要的资源投入到解决最重要的20%的问题上，企业的进步就是最大的，当我们解决了现在的重要的20%的问题，剩下的问题中会重新出现重要的少数20%，如果我们坚持少数重要的20%的问题。这时候，就变成了持续改善，而且是持续突破性的改善。
所以，从这一点来看，选择大于努力！
结合我们之前分享的IE和精益生产，我们知道，企业投入的资源包括两个部分：合理的部分（标准需求）和不合理的部分（浪费部分）。
如果我们把这两部分与整体投入的资源进行比较，就会得到标准需求资源与整体资源的比例（是否有似曾相识的感觉，是不是与良品率很相似？），而浪费部分与整体资源的比例（是不是与不合格品率很相似？）。
同时，在第三部分品质改善中，我们分享了品质改善的逻辑，在品质改善中，其以“二八原理”为指导，致力于消除最大的缺陷，并通过控制少数几个关键的因子，达到品质改善和管控的目标。
如果按照品质消除不良率的逻辑来消除浪费，消除不良率要从最主要的不良着手，消除浪费是不是也要从最主要的浪费入手呢？
在消除浪费的过程中，精益生产主张全面性，要全面追求“零浪费”要对浪费进行围追堵截，力争实现“零浪费”。这是没错的。
以6sigma为代表的品质改善更专注于“重点”，致力于突破性和快速性的改善。依据上面阐述的“主要矛盾”也好，“二八原理”也罢，都说明了重点的重要性。这也是好的！
把这两者结合起来，结合我们上述的对于企业改善的要求，就是——
消除浪费，全面性必不可少，重点也不可或缺。
这也是我每次都喊着“精益生产可以有快速、突破性的方式”的原因。
以设备为例，为了提高设备的效率，减少设备浪费。精益生产主张实施TPM（全员生产保全），全方位对设备故障进行绞杀，最终实现“设备零浪费”，并给出了设备管理的定量指标——OEE。
如果从不良率的角度来考量设备，是不是可以先从设备最严重的少数的20%的故障进行分析，制定可行对策分解到设备的日常保养、一级保养和二级保养中，并对设备进行有针对性的改进。
同时和TPM思想结合，加以日常的全面维护，设备故障是完全可以快速减少的。这种全面中有重点的TPM方式，既能满足企业快速提升的需求，又能满足做好设备基础工作的要求。
这时，企业要快速提升效益与强化基础管理工作就不再冲突，而是合二为一。
以此类推——
对于企业中人员的浪费，我们应该如何？
对于企业中的材料的浪费，我们要如何？
……
对于企业中的各种资源的浪费，我们又要如何？
不管是精益生产中的浪费，或者品质管理中的缺陷，都是企业的问题。在“主要矛盾（二八原理）”指引下的解决企业问题的途径，和解决企业问题的全面性结合起来，实现“有重点的全面”，才是王道！（重点是全面中的重点，全面是有重点的全面！）
而这时的精益生产和6sigma的结合才是真正的融合，而不是松散的结合！在这个过程中，重点可以让我们取得快速的、突破性的效果和收益，而全面消除浪费，则可以全局把控，从源头消除浪费的发生，改变以“救火”为主的消除浪费的方式，将浪费消除在隐患中，也可以减少“次要矛盾上升为主要矛盾”的意外！
我眼中的IE、精益生产、品质改善与LSS。
第一部分：IE在企业的科学管理中有不可或缺的作用！
“IE是干什么的？”毕业之后，一直在这个行业中跌打滚爬，面试了很多人，也被很多人面试过，问的最多的问题还是这个。答案五花八门，差不多有下面这些：
“IE是制作SOP的。”（很明显是外行）
“IE是测量工时的。”（也是外行）
“IE是提高效率，降低成本的。”（IE一般是这么回答）
……
如果真的要说IE是干什么的，还是参考AIIE给出的定义好了。
这里不再赘述了。因为我们想知道的是“接地气”的说法。
其实，我个人认为，第一个说法（IE是制作SOP的）用来衡量IE的工作，还是有道理的。
很多人会说，第三个说法（IE是提高效率，降低成本的）更确切，SOP那是IE技术员干的事。这个说法确实不错！但是，不管IE花了多少精力，完成了一项多大的改善，最终形成的还是一份SOP，通过SOP把改善固化下来，让作业员执行新的标准。
当然了，这并不是说IE不重要，相反，IE很重要。因为在制作一份SOP的过程中，IE花了多少精力，用了多少分析，做了多少工作，用了多少工具，都直接决定了这份SOP是否是优化的。
也有人会说，“IE不光要做SOP，还要改善流程，制定标准化的流程。”
那好吧！我们就高大上一下，IE是制作标准的。（IE的功力更多的是体现在制作这份标准的过程中，我们考虑的是否足够优化）
改善是无止境的，所以我们要持续改善。在制定了标准之后，IE还要不断地改善标准。
——结论：IE是制定和改善标准的！
这里需要注意一下，这里的标准并不单纯是制造的标准，还可能是办公部门的标准，因为IE的应用并不是只有制造！（心有多大，IE就有多大！）
那制定完标准之后呢？难道IE就没有事情了吗？有！肯定没有那么轻松！制定完标准之后，IE还要测量和计算标准。
为什么要进行测量和计算呢？原因很简单！如果我们要想了解标准的好坏，不是通过标准本身，而是通过标准的结果来衡量！
比如，IE花费了精力，制定了在现有工艺水平下合理的标准之后，就要开始测量和计算标准！（一般从投入和产出两个方面）
在现有的标准工艺下，生产需要投入什么？投入多少？比如，完成一件产品，需要投入多少人工工时（所以，工时测量是必不可少的），多少设备工时，多少原材料，还有多少治工具等等。这些都是在现有生产条件下，维持生产所必须的，也是合理的需求（我在这里称之为标准需求）。如果我们的工艺条件没有改善，标准需求就不会降低！
如果大家想较劲，我就是要在不改善标准的情况下降低标准需求，好吧！那是“山寨”（减少必要的合理投入来降低企业成本的，就是山寨）！
IE不光要测量和计算投入，还要计算产出，比如标准产能。产出与投入的比较就形成了效率，效率越高，企业对资源的利用率就越高！
这里，我们举个例子，以设备为例，自动化设备的ST很好测量，假设我们测量出来设备的ST是3Sec，那么，一个小时就可以生产出来1200pcs产品，一天10个小时，就可以生产出来12Kpcs的产品。这就代表了设备的标准产能，但是在设备没有做任何改造的情况，突然有一天10个小时生产了13K的产品，老板的第一反应不会是高兴，而是哪个环节出问题了？
针对材料也是一样，就是BOM中的内容。
在这里需要单独做出说明的是人员的工时，虽然我们分析得出了ST是3秒的结论，但是，3秒只是一个均值，手工作业的波动更大，很可能某个制品，他可以用2.5秒。所以，对于人工的工时，很多情况下，很多管理者会有质疑，但是，从整体来看，这个值是不错的。举个例子，一个人的短跑可以做到10秒100米，但是我们不能要求他用这个速度跑10000米，会死人的！
当然了，制定了标准，IE还要不断改善标准，使标准投入越来越少，从而减少企业的投入。
IE的目的：制定标准，改善标准，减少企业的标准投入量，以改善企业投入。
在这里，很多IE就会有困惑：
在制造业中，IE要制定SOP，对于标准作业来讲，怎样才算是一份好的SOP呢？我们怎么才能做出一份好的SOP呢？
这是两个问题，我们一个一个来看！
怎样才算是一份好的SOP呢？这是关于SOP的判定标准，我是这么理解的：
（1）效率要高；
在作业设计的时候，要充分考量作业分析，产品的实现流程要优化，作业要合理，动作等级要低，这需要IE的技能；（这部分是IE的重点）
（2）品质要好；
在作业设计的时候，这种做法会有什么品质隐患，要考虑品质的防呆，杜绝和减少不良的发生，这需要用到品质的技能；
（3）安全性要高；
要没有安全隐患，把安全隐患在源头控制好；
（4）成本要低。
所有的生产，最终的目的只有一个——以最低的成本生产产品。
所以，我说IE的工作并没有想象中那么简单，一个优秀的IE工程师除了要掌握效率技能（IE技能）外，还要掌握品质技能，当然还要懂治工具的设计，要不然SOP的四个指标，就只能部分实现。最低的成本就只能是镜中花水中月。
至于第二个问题，如何才能做好一份SOP，怎样才能实现高效率，我们在后续的分享中一步一步进行分解。
讲到这里，所有的IE都会非常的自豪，哈！原来IE这么厉害，这么重要！原来IE可以做这么多事情。那IE是不是就是完美的呢？
我们往下看！
在生产中，IE制定了标准之后，产线就要执行标准，生产管理部门会对执行结果进行管理。有经验的IE就知道，IE制定的标准产能，产线往往是达不到的，在每个月的生产管理部门核算时，产品的实际UPPH（Unit / (person*Hour)）与产品的标准UPPH有显著差异。
事实上，这种差异不光发生在人工工时上，还有设备工时上，材料用量上（实际使用的材料用量往往比BOM表中的标准用量要高）。
针对这个差异，很多的IE会理直气壮的说，我制定的标准是没有问题的。潜台词就是说，这是制造部门执行的问题。真的是这样吗？
从精益生产的角度理解，这就有问题了，为什么会这么说？究竟要怎么办？接下来我们往下看！
第二部分：精益生产那些事！
精益生产是以丰田生产方式为原型的一种管理方式。所以，有人把精益生产（LP）也称之为丰田生产方式（TPS）。现在市面上讲述精益生产的书籍和资料很多。
说起精益生产，大家都会说精益生产的两大支柱，“自働化”和“JIT”，以及精益生产的体系。当然提起精益生产，提起精益生产，广为人知的是精益理念。精益生产的思想就是要杜绝一切浪费。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking）。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
而且对企业的浪费进行了概括之后，形成了“七大浪费”。
没有人可以说精益生产是错的，但是按照市面上的说法，并不妨碍很多人对精益生产的感觉一直是雾里看花。就像最简单的“七大浪费”，很多人都是云里雾里，知道这个确实是对的，但是并不清楚应该如何系统性地消除这些浪费。
就像我问了很多人，至今也没有搞清楚精益改善项目和IE改善项目有什么本质区别。
这些都已经够非常普及了，这方面的知识大家自己看一下。而且，我也不认为我能讲的比市面上讲得更清楚。当初，我也是这样一步一步接受精益生产的，这倒是没有什么捷径！
但今天，我想换一个方式来讲精益生产，换一个大家都能接受的方式——IE方式来讲述精益生产，相信可以让大家在最短的时间揭开“精益生产”的神秘面纱。
我们来看IE的逻辑。在第一部分，我们分享了IE的一些理念，我们知道，企业投入的资源不可能不肯能小到零（除非企业破产），原因很简单。
IE依据企业的工艺水平，制定了优化的标准作业，并计算了标准的资源需求，称之为标准用量。这部分用量代表了企业现有工艺水平下的最好水平，是企业的极致。除非工艺发生改进，否者这部分的用量不可减少。
在实际生产的过程中，如果没有任何异常的干扰，产线的产能应该是围绕标准产能上下波动的。
但是，我们都说不如意之事，常十有八九。生产也是这样，在实际生产过程中，经常会有各种异常发生，材料品质异常、材料供应不及时，设备故障、人员请假、新人等等这些异常在生产过程中都会发生，异常发生之后，企业的投入不变，产出减少，单位产品的耗时增加，成本增加。
异常的发生导致浪费，使企业实际投入的资源要大于标准资源需求。因此企业实际投入的资源包含了两部分，一部分是合理的，一部分是不合理的，就是浪费，用等式表示如下：
实际消耗资源=标准消耗 浪费
异常发生导致浪费，因此我们要不断消除异常，还要进行改善，避免这些异常再次发生。就是要不断消除浪费，降低成本！
按照这个等式，浪费就不再是定性的，而是定量的。不管什么样的浪费，只要是浪费，必然会造成投入增加。
比如：
（1）材料供应不及时，会造成生产等待，投入增加，是浪费；
（2）设备发生故障，造成生产暂停，投入增加，是浪费；
（3）品质发生异常，生产暂停，投入增加，是浪费；
（4）人员请假，产线产出减少，是浪费；
（5）产线有新人，产出减少，是浪费；
（6）产线转换，产出为零，是浪费；
……
从结果来看，只要企业的投入增加，超过标准用量了，那么就一定有某种浪费存在。而要减少企业的投入，就只能不断消除这些浪费。
换句话说，只要企业的浪费越来越少，实际投入也就在不断减少，接近标准用量，企业也就越来越精益了。我们的目标就非常清晰，原因很简单，精益的目标就是要让实际投入的资源不断接近标准需求的资源。
当我们的标准改善之后，精益的目标就提高了。而事实上，每个IE对于制定和改善标准，都应该是非常专业的。
相对于消除“七大浪费”，从结果判断浪费的数量，会让我们对于浪费的定义量化，而且，会清晰地知道企业目前离“零浪费”还有多远。
精益生产主张消除七大浪费，追求“零浪费”：
（1）实施TPM，全员进行设备管理，彻底消除设备的故障，将设备的故障引起生产的浪费减少；
（2）实施TQM，全员品质管理，彻底消除品质不良；
（3）实施SMED，减少转换的浪费；
……
按照这种模式推移下去，如果我们能消除企业所有的浪费，企业就完美了。
所以，从全面性的角度讲，精益生产关注了两个方面：
（1）改善标准，不断减少标准需求；
（2）改善浪费，不断减少浪费，追求“零浪费”。
从这个来看，似乎精益生产真的完美了，真的是这样吗？且看第三部分。
（题外话）
说到这里，很多IE的同事要跳脚了，怎么回事？精益生产比IE还要全面，为什么我们不直接学习精益生产，学IE干什么？
我的结论是，IE是必须要学习的，IE是一门系统性的方法论，精益生产并不神秘，要想真正做好精益生产，离开IE是不可能的。
为什么我这么笃定？我是有理由的。要执行精益生产，首先要进行标准化工作，标准化的好坏。直接决定了企业精益生产的起点，而要制定优化的标准，就离不开IE。
甚至，就连精益生产中最简单的5S，真正要做好的话，仍然离不开IE，比如，在进行车间级别的5S时，物料摆放的合理性要从整个车间的物流规划来做，才能实现整体的搬运距离最短，这个工作也只有IE才能干好。至于5S的细节，比如产线内部的5S或者办公5S，这是属于工位布置的，合理与否要取决于什么？相信做IE的非常清楚。
说到这里，很多的IE同事会有一个问题——那库存呢？精益生产一直主张消除库存的，追求“零库存”，但是IE好像没有。
关于库存，确实是浪费。事实上，关于库存，也是企业效率的一部分。大家可以考虑一下，对于企业来讲，库存的存在，增加了企业的投入，但是，企业的产出并没有增加。这种情况下，企业的效率反而降低了。所以，企业一定要降低库存。但是，在降低库存上，方法可以有很多种，并非只有一种。
后面，我可以从企业的投入与产出的角度来分析生产、库存与销售的关系（效率=产出/投入，从根本上，还是效率的角度!所以，IE要完成的效率并不仅仅是生产效率，还是那句老话——心有多大，IE就有多大！）。
第三部分：原来品质改善与效率改善真的不一样！
如果大家注意的话，会发现在企业的改善中，一直存在两大体系，除了效率体系外，还有一个体系——品质改善。在效率改善不断演化的同时，品质改善也在不断进步，发展到今天，最牛的当属6sigma（这里，以DMAIC为分析对象）。
事实上，在我的理解中，尽管品质改善在一直进化，但其核心思想并没有改变。当然，这主要决定于我的品质经历，从刚开始接触最基本的品质工具，后来不断扩展，直到几年前考了BB）。
下面，我想通过对比，把品质改善的核心思想进行说明，至于品质工具，如果我们建立了体系，可以把各种工具分门别类的填充到我们的体系中，这并不困难。我以最基础的品质七种工具为例对品质改善的思想进行说明（以下几点，如果看不明白可以跳过）：
（1）收集现状的数据；（检查表）
（2）对收集的数据进行分析（层别法）；
（3）找出现状最主要的问题；（二八原则、柏拉图）
（4）分析主要问题的所有可能的原因；（鱼骨图）
（5）对这些可能的原因进行试验，确认这些原因是否是真因；（散布图）
（6）对这些真正的原因进行管控，并对这些参数进行管控（控制图SPC）
品质改善的工具在不管进行演化，系统性也在不断增强，直到6sigma的诞生。相对而言，6sigma本身并没有任何神秘的色彩。只是在其中加入了更多的统计学技能而已。明白了6sigma的整体逻辑，你会发现其实很简单：
（1）D阶段：定义现状的问题，并找出主要问题，建立改善的组织架构，制定目标，给出经济效益（证明这个项目值得做）；
（2）M阶段：对造成主要问题的可能原因进行分析，并对这些原因进行初步的筛选；（MSA，是要证明你收集的数据时有效的，PFMEA对制程的因素进行分析，并进行原因的筛选）
（3）A阶段：对初步筛选出来的比较有可能的原因进行试验，并以统计学的工具进行验证（比如均值比较，方差比较等）
（4）I阶段：对这些A阶段筛选出来的主要原因进行优化（DOE，先做部分因子DOE，全因子DOE，最后有必要的话，进行RS（响应曲面DOE））；
（5）C阶段：对这些关键因子进行管控（控制图（SPC）和标准化SOP等）；
进过上面的分析和对比，我们会发现，不管品质改善的工具如何演进，但是品质的核心思想一直没有变——二八原理——“抓重点”，发现主要问题，解决主要问题，控制主要变量，取得突破性改善的效果！这也是为什么6sigma一直以突破性改善为基本点。
在品质改善中，也一直秉承改善无极限的理念。6sigma追求“零缺陷”，这与精益生产追求“零浪费”的目标并无显著差异。
但是，品质改善一直在消除最主要缺陷的道路上前行，当品质持续地以消除最主要的缺陷为目标时，企业的品质改善道路就是最优化的（也就是捷径）。
（偷偷告诉大家——所有的品质人员都知道，不可能消除所有的品质不良，只是没有人说出来而已，这也是为什么品质人员一直关注主要不良的一个出发点。你想啊，既然我们不能消除所有的不良，那就只能消除最主要的不良。）
事实上，二八原则不仅是6sigma改善取得成功的关键，也是符合企业资源的特性的。
因为任何企业的资源都是有限的。这个资源包括了人、材料、设备、资金、能源等各个方面。比如人员，每个部门的人员是一定的，当这些人力在完成一个改善的时候，其他的改善就要向后延迟。但是，任何一家企业，每个月30天都是相同的。
所以，在资源有限的前提下，企业应该讲有限的资源投入到重要的20%的问题上，这也是二八原理。
好了，了解了品质改善的逻辑之后，我们再来看精益生产。且看下一部分！
第四部分 精益与6sigma要融合（LSS）？
——效率体系与品质改善体系的融合
在企业中，有很多问题。有长期的，短期的，部门内部的，部门间的……
事实上，企业有问题是一个客观事实，没有问题的企业是不存在的。所以，对于企业的问题，我们大可不必谈虎色变。
但是，在“二八原理”看来，虽然企业有很多的问题，但是这些问题对企业的重要程度是不一样的。只有少数的20%是重要的。
这一点与哲学中的“矛盾论”有异曲同工之妙。但是矛盾论阐述的更加全面！
在马克思主义哲学中，矛盾论认为，事物是由矛盾构成的，事物的性质由主要矛盾决定，事物的发展方向由主要矛盾的发展方向决定。但是，主要矛盾和次要矛盾在一定条件下是可以转化的！
所以，在我们关注主要矛盾的同时也不能忽略次要矛盾。这叫“两手都要抓，两手都要硬”！
上述的观点放在企业中也同样适合，每个企业都会有很多各种各样的问题，但是这些问题对企业的重要程度是不一样的，决定企业现状的是少数的重要的20%的问题，只要解决了少数的重要的20%，企业的状况就可以得到根本的改变。
反之，如果企业重要的20%的问题没有解决，企业的状况并不会得到显著的改变。（判断一个企业的主要问题有没有解决，最直接的指标就是企业的效益是否有显著提升）
当然了，在解决主要问题的同时，不能忽略对次要问题的管控，一面次要问题转变成主要问题。
同时，在企业中，还需要面临最重要的一个限制条件——资源的有限性。企业不可能同时解决企业所有的问题。
综上，我们可以得出这样的结论：
（1）企业的问题很多；
（2）这些问题的重要程度不同；
（3）企业的资源是有限的；
在上述三个条件的制约下，企业的改善应该是——
把有限的资源投入到对企业最重要的少数的20%的问题上！同时，不能忽略对不重要问题的管控！
所以，在企业的问题很多，而且资源有限制的条件下，不管是IE、精益生产，或者6sigma，都会面临一个非常突出的问题，我们要改善什么。
在我们有很多改善可以做的时候，考量我们能力不是我们能改善什么，而是选择什么作为改善的对象。
既然我们不能同时解决企业所有的问题，我们就需要寻找企业重要的少数问题，将“FIFO（先进先出）”的原则与“二八原理”融合，我们如果将主要的资源投入到解决最重要的20%的问题上，企业的进步就是最大的，当我们解决了现在的重要的20%的问题，剩下的问题中会重新出现重要的少数20%，如果我们坚持少数重要的20%的问题。这时候，就变成了持续改善，而且是持续突破性的改善。
所以，从这一点来看，选择大于努力！
结合我们之前分享的IE和精益生产，我们知道，企业投入的资源包括两个部分：合理的部分（标准需求）和不合理的部分（浪费部分）。
如果我们把这两部分与整体投入的资源进行比较，就会得到标准需求资源与整体资源的比例（是否有似曾相识的感觉，是不是与良品率很相似？），而浪费部分与整体资源的比例（是不是与不合格品率很相似？）。
同时，在第三部分品质改善中，我们分享了品质改善的逻辑，在品质改善中，其以“二八原理”为指导，致力于消除最大的缺陷，并通过控制少数几个关键的因子，达到品质改善和管控的目标。
如果按照品质消除不良率的逻辑来消除浪费，消除不良率要从最主要的不良着手，消除浪费是不是也要从最主要的浪费入手呢？
在消除浪费的过程中，精益生产主张全面性，要全面追求“零浪费”要对浪费进行围追堵截，力争实现“零浪费”。这是没错的。
以6sigma为代表的品质改善更专注于“重点”，致力于突破性和快速性的改善。依据上面阐述的“主要矛盾”也好，“二八原理”也罢，都说明了重点的重要性。这也是好的！
把这两者结合起来，结合我们上述的对于企业改善的要求，就是——
消除浪费，全面性必不可少，重点也不可或缺。
这也是我每次都喊着“精益生产可以有快速、突破性的方式”的原因。
以设备为例，为了提高设备的效率，减少设备浪费。精益生产主张实施TPM（全员生产保全），全方位对设备故障进行绞杀，最终实现“设备零浪费”，并给出了设备管理的定量指标——OEE。
如果从不良率的角度来考量设备，是不是可以先从设备最严重的少数的20%的故障进行分析，制定可行对策分解到设备的日常保养、一级保养和二级保养中，并对设备进行有针对性的改进。
同时和TPM思想结合，加以日常的全面维护，设备故障是完全可以快速减少的。这种全面中有重点的TPM方式，既能满足企业快速提升的需求，又能满足做好设备基础工作的要求。
这时，企业要快速提升效益与强化基础管理工作就不再冲突，而是合二为一。
以此类推——
对于企业中人员的浪费，我们应该如何？
对于企业中的材料的浪费，我们要如何？
……
对于企业中的各种资源的浪费，我们又要如何？
不管是精益生产中的浪费，或者品质管理中的缺陷，都是企业的问题。在“主要矛盾（二八原理）”指引下的解决企业问题的途径，和解决企业问题的全面性结合起来，实现“有重点的全面”，才是王道！（重点是全面中的重点，全面是有重点的全面！）
而这时的精益生产和6sigma的结合才是真正的融合，而不是松散的结合！在这个过程中，重点可以让我们取得快速的、突破性的效果和收益，而全面消除浪费，则可以全局把控，从源头消除浪费的发生，改变以“救火”为主的消除浪费的方式，将浪费消除在隐患中，也可以减少“次要矛盾上升为主要矛盾”的意外！
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zhubangxue (威望:0) (安徽 芜湖) 汽车制造相关 主管 - 热爱质量管理
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