连载（11） CEO自述-我在四个月让一家跨国工厂扭亏为盈

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（已载完，有兴趣的可以看一下！）



连载（12）《冲出重围》 快速突破的中国式精益6sigma
第九章 多么痛的领悟

王冲走到在烧烤炉旁边忙得不亦乐乎的小艾身边，帮她理了一下被风吹得有些散乱的头发，柔声问道： “要不要帮忙？还是我来吧？”
小艾头也不抬，继续用竹签将手中的韭菜串起来， “不用，马上就好了！烧烤不用我们动手，有高手亲自操刀，我们只要负责吃就好了。 ”
王冲拿了两罐啤酒，走到老彭边递给他一罐，顺势坐在老彭旁边。等两个人喝完啤酒，小艾就端来了一大盘的烧烤和几罐冰冻的啤酒。
炎炎夏日中阵阵凉风习习，吃着烧烤，喝着冰冻的啤酒，和周围的人聊着无关痛痒的话题，聊到开心处就开怀大笑，时不时再吞云吐雾一下，真的是神仙般的日子啊。
众人聊得很开心，王冲也偶尔插上两句。但大多数时间，王冲的脑子里还在回顾着老彭和彭嫂的话，以及刚刚获得的如同昙花一现般的还来不及捕捉的灵感。
作为 IE 出身的王冲，不禁联想到工厂中的实际状况。IE 依据产品的生产工艺，制订出符合产品工艺的标准工时，这部分工时是工厂生产产品所必需的，是合理的部分。与标准工时相对应的就是标准产能，标准产能反映了现有工艺水平下，工厂生产产品应该具有的速度。这就好像河槽容纳的流量一样。
但是，不论是以手工作业为主的组装线，还是以机械加工为主的前加工，在实际生产过程中， 产能总是波动的， 而且会遇到各种各样的异常， 比如品质方面的、材料方面的、设备故障方面的，人员方面的，甚至是管理方面的，这些异常都会导致实际产能低于标准产能，导致浪费工时的产生，从而造成工厂的实际生产工时增加，这部分工时是浪费工时，是需要被消除的部分。
这些浪费工时就像河流中的淤泥一样，淤泥会导致河流承载的流量减少，而浪费会导致工厂投入工时增加，产出减少，从而导致工厂的效率降低。
那么，彭嫂总结出来的公式也同样适合工厂：
标准工时 + 浪费工时 = 实际生产工时（直接生产工时）
依据这个等式，自己在月度报告中遇到的问题也就可以解释了。自己的工厂上个月 38 万个直接生产工时中，标准工时 23 多万个，这样算起来，浪费工时不是就有 15 万个？而不是工厂在异常工时管理中统计的 4 万个异常工时。
天啊！原来自己工厂中的效率浪费竟然这么高！
为了提高效率，工厂一直在努力进行设备导入工作，其最终的目的无非就是为了降低标准工时，从而降低生产产品的实际生产工时。
但是从实际工时构成的等式来看，导入设备最直接改善的是标准工时，导入设备减少了标准工时部分，而工艺改善、线平衡的改善、治工具的改善等等也都减少了标准工时部分。
设备导入确实降低了标准工时，这个从标准工时不断升级的版本中可以看出来，从而可以得到标准工时在不断降低的结论。我们也一直认为只要导入设备或工艺就可以减少直接生产工时。但是实际呢？
当工厂把作业员重新安排工作之后，生产工时只是被转移了，并没有被清除。就像河道中清淤一样，如果清理出来的淤泥还放在河道中，河道的流量怎么可能增加？
那该怎么办呢？
清淤！王冲不禁想起了老彭关于清淤的重要性，淤泥不仅会减少河槽流量，还会抬高河床，地上悬河决堤之后的惨烈景象还在王冲脑子里闪现。工厂中的异常及其造成的浪费虽然不会导致洪水滔天的天灾人祸，但是会推高工厂的成本，侵蚀工厂的利润，让工厂亏损破产，自己的工厂不就是这样的状况吗？
降低浪费迫在眉睫！
自己之前的认识太狭隘了，这种认识导致自己在效率提升上片面地追求工艺改进，看来还要不断减少浪费，才能守住改善标准的胜利成果啊！
河流要不断地清淤，而且一定要有针对性，要重点处理淤积严重的地方，不然就会徒劳无功。这不正是非常符合“二八定律”的做法吗？很明显，作为企业来讲，要追求利润最大化，就只能集中有限的资源解决主要矛盾——首先消除重要的浪费，才能获得更大的收益！
作为 6σ 项目经验丰富的王冲，不由自主地想到了 6σ 项目解决问题的“快、准、 狠” 。 如果将工厂的15万个浪费工时当成一个大的品质不良项目 （二者很相似） ，那么，就可以通过完成一个巨大的 6σ 项目来改善工时的不良。
这 15 万个浪费工时，是由于各种不同原因的浪费造成的，但，这些浪费的影响肯定是有大有小的。依据“二八定律” ，20% 的主要的浪费就占据了浪费工时的 80%。
依据 6σ 的项目经验，并不需要同时对所有的浪费项目都进行消除，只需要集中有限的资源，首先针对 20% 的重要浪费，用各种方法进行改善，就可以在最短的时间内，大幅度地降低工厂的浪费工时，从而快速提升工厂的整体效率了。
精益生产主张不断消除企业的浪费，不就是要消除由于各种异常导致的浪费吗？比如导入 TPM 和“自働化” ，是要提高设备的稳定性，从而减少设备故障对生产的影响，SMED（快速转模）是为了减少转换对生产的影响，而提高材料的品质可以减少材料异常对生产的影响，保证材料的交期就可以减少材料的等待对生产的影响……这些不都是消除浪费吗？
这让王冲不禁想起半个月之前和以前的老大王易山关于精益生产和 6σ 的结论。如果能够针对主要的 20% 的浪费，集中有限的资源进行消除，那企业不就可以在最短的时间内实现精益的目标，这不就是企业实行精益生产的捷径吗？企业的利润不就可以在最短的时间内实现大幅度提升吗？
想通了这些道理，就像在黑夜中行走看到前方的灯火，那种兴奋自然不言而喻。但是想到自己工厂的状况，王冲发热的脑子慢慢冷静了下来。
就这段时间工厂的状况来看，很明显没有消除主要浪费，毕竟“坚挺”不佳的运营状况就是最有利的证明！
回想自己最近每天陷入各种问题与危机之中，忙得焦头烂额，忙得差点众叛亲离，但是结果呢？工厂的状况并没有改观，李总要在三个多月之后关闭这个工厂的决定足以说明一切。
要在三个多月的时间内改变工厂的盈利状况，依据“二八定律” ，只有解决重要的 20% 的主要的浪费才有可能！
想通了其中的关键，王冲兴奋异常。但是，紧接着一个巨大的问题横亘在他面前。所有的品质改善（尤其是 6σ 项目改善） ，都是在所有的不良项目和不良数据清晰明了的前提下进行的。当然了，品质的不良数据收集相对简单，毕竟，不良品就放在台面上，争议很小。
但是，想到工时数据，王冲暗自叹了口气。黑洞啊！对 15 万个浪费工时，工厂只统计出 4 万个，仅是所有浪费工时的 20% 多一点。对于仅仅已经统计出来20% 的浪费，也存在诸多的争议，想想早会上的刀光剑影就可以清楚了。如果他们知道实际浪费工时的信息之后，会不会有一丝羞愧感？
现在连这些浪费工时在哪里都不知道，何谈消除主要的浪费？敌人的影子都不知道在哪里，这个仗怎么打？
看来如何准确全面识别生产过程中的浪费要成为接下来工作中的一个重点了，而且速度要快啊！
上班之后，要赶紧催 IE 把上半年每个月的标准工时计算出来，看一下浪费的推移状况，对浪费有一个全面的认识。
王冲不禁有些庆幸，还好公司有IE，已经制定了标准工时，要不然，即使自己明白了这个道理，恐怕也无力回天了！要在短时间内建立产品的标准工时，无异于痴人说梦！
对于已经统计出来的数据部分，不管怎样，还是要用起来啊——运用“二八定律” ，先针对已经认识的浪费部分进行重点清理！这样，工厂投入的工时才能迅速减少，工厂的效率才能快速提升！
对！就是这样！
王冲兴奋地用力挥了一下手臂，手中的啤酒罐突然传来的离心力将他拉回了现实。王冲猛然用力紧握，啤酒罐在他手中瞬间变形，啤酒四射飞溅，洒了坐在旁边的老彭一身。
老彭吓了一跳，小艾赶紧从随身携带的小包里掏出纸巾递给老彭，老彭放下手中的烧烤，接过纸巾将衣服上的酒渍擦了擦，只是衣服上还是留下一点一点的淡黄色的痕迹彰显着王冲的“功劳” 。
小艾很不高兴，沉着脸拍了一下王冲的胳膊， “你干什么呢？发呆都有十几分钟了，我不想叫你，就是想看一下你到底能发呆多长时间。还一惊一乍的，搞得别人满身都是酒渍。 ”
“没事，没事！”老彭赶紧打圆场，无所谓地笑着， “刚好可以凉爽一下！”
看看被殃及池鱼的老彭，王冲也意识到自己的错误，赶忙道歉道： “不好意思啊！彭哥。听了彭哥彭嫂大道至简般的阐述之后，联想到工厂的一些状况，有了一些感悟，所以，就有些……情不自禁！”
“王冲，你有意思吗？好不容易出来玩一次，还扫大家的兴。 ”小艾冷着脸指责，王冲刚才的冒失让小艾很难堪，尤其是听见王冲又讲工作的事情，不禁有一丝火气。
“没事。我信口胡诌了几句都能让小王顿悟，我也非常想知道小王一朝悟道，到底悟出了什么？”老彭接着王冲的话题说下去，缓和有些紧张的气氛。
兴奋的王冲没有注意到小艾的兴致低落，兴奋地说： “彭哥，是这样的，我所管理的工厂遇到了一些困难……”
王冲将自己工厂的状况，挑了一些能讲的和老彭分享了一些，同时，兴高采烈地和老彭分享自己刚才领悟出来的东西。面对王冲的兴致勃勃滔滔不绝，小艾则兴致缺缺，神情落寞，站起身帮王冲他们重新拿了一些烧烤和啤酒，便去和其他同事聊天去了。
“其实，彭嫂的那个等式对我触动很大啊！这个等式，解决了我之前一直没有理清楚的困惑，就是浪费。通过这个等式，可以得出一个结论， ”王冲顿了一下，加重了音调，最后总结性地说： “浪费就是实际用量中超过标准用量的那部分用量，简单的理解就是，超过标准的就是浪费。标准是浪费的前提和天平——没有标准，就不能识别浪费！”
在和老彭交谈的过程中，王冲有了更深一层的领悟。在材料方面，依据产品结构做成产品的标准材料需求表（俗称 BOM） ， 但是， 生产过程中， 会有品质异常，材料的实际用量需求会大于 BOM 中的数量，超过 BOM 中的数量部分就是浪费的材料用量。
设备方面不也是如此吗？对于前工程来讲，由于主要靠设备作业，往往采用一个作业员操作几台设备的状况。这种情况下，当生产因为异常而暂停时，虽然对人员方面有些影响，但最主要的影响还是设备方面。很明显，设备的实际运行工时中，也包含了标准工时和浪费工时两个部分。这个等式也是适合的。
对！也就是说，彭嫂所描述的等式不光可以用在工时管理上，原材料、设备、人员等方面也都适合。如果推广开来，用在企业所投入的各种资源上，上述的等式就变成了：
标准用量 + 浪费用量 = 实际用量
有了标准之后，可以将企业中各种资源的浪费列出来，针对大的主要的浪费集中精力进行清理，势必会有事半功倍的效果。这也就是“二八定律”所要求的。
但如果没有标准的话，王冲想到，根本没有办法知道浪费到底有多少，主要的浪费是什么。这种情况下，还是消除七大浪费吧，胡子眉毛一把抓，抓住什么算什么。
听了王冲的话，作为部门经理的老彭也有一丝感悟， “你是说标准给实际工作的好坏提供了一个判断的杠杆。 ”
王冲点点头，喝了一口啤酒， “事实上，要制订标准很简单。彭哥，我是 IE出身的，对这块很熟悉！你可以去人才市场上招聘 IE，花几千大元就可以雇到经验丰富的 IE 人员，他们完全有能力帮你制订出符合实际状况的标准……”


作者有话要说：
——效率改善与品质改善体系的融合（精益六西格玛要怎么推行？）

在企业中，有很多问题。有长期的，短期的，部门内部的，部门间的……
事实上，企业有问题是一个客观事实，没有问题的企业是不存在的。所以，对于企业的问题，我们大可不必谈虎色变。
但是，在“二八原理”看来，虽然企业有很多的问题，但是这些问题对企业的重要程度是不一样的。只有少数的20%是重要的。
这一点与哲学中的“矛盾论”有异曲同工之妙。但是矛盾论阐述的更加全面！
在马克思主义哲学中，矛盾论认为，事物是由矛盾构成的，事物的性质由主要矛盾决定，事物的发展方向由主要矛盾的发展方向决定。但是，主要矛盾和次要矛盾在一定条件下是可以转化的！
所以，在我们关注主要矛盾的同时也不能忽略次要矛盾。这叫“两手都要抓，两手都要硬”！
上述的观点放在企业中也同样适合，每个企业都会有很多各种各样的问题，但是这些问题对企业的重要程度是不一样的，决定企业现状的是少数的重要的20%的问题，只要解决了少数的重要的20%，企业的状况就可以得到根本的改变。
反之，如果企业重要的20%的问题没有解决，企业的状况并不会得到显著的改变。（判断一个企业的主要问题有没有解决，最直接的指标就是企业的效益是否有显著提升）
当然了，在解决主要问题的同时，不能忽略对次要问题的管控，一面次要问题转变成主要问题。
同时，在企业中，还需要面临最重要的一个限制条件——资源的有限性。企业不可能同时解决企业所有的问题。
综上，我们可以得出这样的结论：
（1）企业的问题很多；
（2）这些问题的重要程度不同；
（3）企业的资源是有限的；
在上述三个条件的制约下，企业的改善应该是——
把有限的资源投入到对企业最重要的少数的20%的问题上！同时，不能忽略对次要问题的管控！
所以，在企业的问题很多，而且资源有限制的条件下，不管是IE、精益生产，或者6sigma，都会面临一个非常突出的问题，我们要改善什么。
在我们有很多改善可以做的时候，考量我们能力不是我们能改善什么，而是选择什么作为改善的对象。
既然我们不能同时解决企业所有的问题，我们就需要寻找企业重要的少数问题，将“FIFO（先进先出）”的原则与“二八原理”融合，我们如果将主要的资源投入到解决最重要的20%的问题上，企业的进步就是最大的，当我们解决了现在的重要的20%的问题，剩下的问题中会重新出现重要的少数20%，如果我们坚持少数重要的20%的问题。这时候，就变成了持续改善，而且是持续突破性的改善。
所以，从这一点来看，选择大于努力！
结合我们之前分享的IE和精益生产，我们知道，企业投入的资源包括两个部分：合理的部分（标准需求）和不合理的部分（浪费部分）。
如果我们把这两部分与整体投入的资源进行比较，就会得到标准需求资源与整体资源的比例（是否有似曾相识的感觉，是不是与良品率很相似？），而浪费部分与整体资源的比例（是不是与不合格品率很相似？）。
同时，在第三部分品质改善中，我们分享了品质改善的逻辑，在品质改善中，其以“二八原理”为指导，致力于消除最大的缺陷，并通过控制少数几个关键的因子，达到品质改善和管控的目标。
如果按照品质消除不良率的逻辑来消除浪费，消除不良率要从最主要的不良着手，消除浪费是不是也要从最主要的浪费入手呢？
在消除浪费的过程中，精益生产主张全面性，要全面追求“零浪费”要对浪费进行围追堵截，力争实现“零浪费”。这是没错的。
以6sigma为代表的品质改善更专注于“重点”，致力于突破性和快速性的改善。依据上面阐述的“主要矛盾”也好，“二八原理”也罢，都说明了重点的重要性。这也是好的！
把这两者结合起来，结合我们上述的对于企业改善的要求，就是——
消除浪费，全面性必不可少，重点也不可或缺。
这也是我每次都喊着“精益生产可以有快速、突破性的方式”的原因。
以设备为例，为了提高设备的效率，减少设备浪费。精益生产主张实施TPM（全员生产保全），全方位对设备故障进行绞杀，最终实现“设备零浪费”，并给出了设备管理的定量指标——OEE。
如果从不良率的角度来考量设备，是不是可以先从设备最严重的少数的20%的故障进行分析，制定可行对策分解到设备的日常保养、一级保养和二级保养中，并对设备进行有针对性的改进。
同时和TPM思想结合，加以日常的全面维护，设备故障是完全可以快速减少的。这种全面中有重点的TPM方式，既能满足企业快速提升的需求，又能满足做好设备基础工作的要求。
这时，企业要快速提升效益与强化基础管理工作就不再冲突，而是合二为一。
以此类推——
对于企业中人员的浪费，我们应该如何？
对于企业中的材料的浪费，我们要如何？
……
对于企业中的各种资源的浪费，我们又要如何？
不管是精益生产中的浪费，或者品质管理中的缺陷，都是企业的问题。在“主要矛盾（二八原理）”指引下的解决企业问题的途径，和解决企业问题的全面性结合起来，实现“有重点的全面”，才是王道！（重点是全面中的重点，全面是有重点的全面！）
而这时的精益生产和6sigma的结合才是真正的融合，而不是松散的结合！在这个过程中，重点可以让我们取得快速的、突破性的效果和收益，而全面消除浪费，则可以全局把控，从源头消除浪费的发生，改变以“救火”为主的消除浪费的方式，将浪费消除在隐患中，也可以减少“次要矛盾上升为主要矛盾”的意外！