感悟之--停止救火

救火是一个大家都非常熟悉的词。
对火灾，大家都知道有一个基本原则:

预防为主，防消结合
但实际情况不是这样。
在企业的管理过程中，我们同样经常遇到类似“救火”的例子。
救火之所以产生，可以分析有以下集中情况所导致：

1：负荷大于资源
2：救火文化，鼓励救火
3：解决问题时不注重后续效果，不能防止事故的重发
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Roger Bohn对救火写了一篇分析文章，现整理部分供分享：

在商业组织中，人们遇到各种各样的问题要比他们可用的时间还要多。最好的情况是，这可导致一些小问题被忽视；最差的情况是，长期的救火消耗了组织运行的资源。那些有复杂研发和制造流程的公司特别容易采取毁灭性的救火行为。经理们从一个任务冲向另一个任务，一个任务还没有结束另一个问题就接踵而来。所有解决问题的投入和努力都蜕化会快速而无效的修补。受损的是生产效率。经理部门成为对一个决定将哪些负荷过重的人放置在何地以及什么样的早期危机可以暂时忽略进行决策的杂耍演员。
我的同事Ramchandran Jaikumar 和我多年来观察过一些制造业和研发部门的救火行为。当我们描述我们所见到的情况的时候，人们马上就知道我们要谈些什么——实际上，他们说在他们的职业生涯的大部分时间都是在进行救火。例外的是，救火综合症不在组织理论的研究范围内。它需要引起更多的注意。实际上，救火是经理们面临复杂，变化驱动的过程中最严重的一个问题之一。
从我们的观察来看，救火有一些明显的特征。如果你在的部门有以下三个相关联的因素，那么你的部门就会成为救火行为的牺牲品了：


－没有足够的时间解决所有问题。问题比解决问题的人——经理、工程师等还要多；
－解决方案不完整。很多问题只是修补，而不是解决。那就是表面的问题得到处理，但是潜在的原因没有得到解决；
－问题重发、且不断增加。不完整的解决方案导致老问题重复出现或产生新问题，有时这些问题发生在组织的其他地方；
－紧急取代重要。持续的解决问题的努力和长期的活动，如开发一个新流程，被不断的重复打断或推迟，就是因为必要先灭火；
－一些问题成为危机。问题一直郁积直至最后爆发，这通常只是个时间问题。于是需要化更多的精力来解决。
－业绩下滑。过多的问题没有得到解决以及错过了机会，以致总体业绩下降。
最近的Mar 气象卫星坠落就是一起不知不觉的救火行为的例子。这个事件可以追溯到一个简单的沟通问题——一个工程组采用公制单位，另一个采用英制单位。但是双方的交流掩盖了一个复杂的潜在的问题。根据NNSA在事件前发出的一份报告，早期项目中的子承包商人数比计划的要少。这导致延期、工作反复、不到位的技术决策，所有这一切在后来都需要采用赶工的方式来解决。工程人员从另外的项目中借过来——这样就迫使那些项目面临相同的情况。工程人员一周工作70小时以满足工期要求，这样导致了在短期内更多的错误以及长期的效率下降。早期的报警信号没有得到注意。根据事件后的报告，导致事故的导航故障本可能通过临时的点火措施发现纠正，但是否执行这个决定一直没有下，主要是因为还有其他更紧急的工作。这是典型的救火行为。
救火行为不一定都是灾难性的。很清楚，救火能使业绩下滑，但是还有更坏的结果。例如，等级森严的官僚制度可以阻止公司的救火行为，但这是以任务问题都得不到解决为代价的。有时候即使一个组织很好的组织也会陷入“救火”，在没有制造长期问题的情况下。危险的是救火行为越强烈，就越难脱离救火的困境。
有些公司从来不救火，即使他们的工作超过或刚好等于公司所能提供的资源。他么是如何避免救火行为的呢？最简短的答案就是他们有一个强势的解决问题的文化。他们处理一个问题直至根本原因清楚，并有有效的解决方案。他们设置符合实际的行动期限。或许更重要的是，他们不奖励救火行为。