供应商管理的预先性指标

最近有一件事比较困扰，放到坛子里给同志们讨论讨论

总部一直在推行各部门的预先性指标，英文叫所谓的Leading Indicator
作为SQE，之前的指标无非就是DPPM，质量事故数（就是每个月开给供应商8D的个数），但这些在大老板眼里都是事后的指标，就是说发现这些东西不好时已经为时已晚了。
后来我们经理定了一个月度供应商审核达成率和供应商月度审核平均分数，然后我们基本上每月达成率都是100%，分数也基本都在80分以上，这两项Leading Indicator全部都合格，于是大老板就挑战我们经理，为什么Leading Indicator总是达标，而DPPM和质量事故数还是居高不下呢？

欢迎大家集思广益，踊跃讨论，先感谢一下

实际内心已经有一些想法，但是还是先不公布，怕先入为主，让大家有些好的方法被泯灭掉。。。
最后20个人讨论完，我再发表总结一下自己的想法^_^
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看来预想会有20人顶我的帖子，这个预先性指标也完全失败了，哈哈
在此非常感谢楼下各位热心同志们的热心回复
实际我们经理当时设这两个指标我是反对的，我觉得这两个就是Routine work，但当时我的确也没想到更好的指标，最终也没能说服我们经理，最后只能委屈求全，先弄这两个看看吧。
实际我们质量人工具弄多了，什么六西格玛，MSA，APQP，按VDA6.3，ISO9000/TS16949体系要求给供应商打分，搞什么制程审核，产品审核，体系审核，搞的供应商疲惫不看，最后往往自己也无法得到自己想要的成果，这到底是为什么呢？
还是因为我们没回归到问题的固有特性，也就是根本原因上来解决问题。质量的定义是一组固有特性满足需求的程度，基本上大部分的质量问题都是固有特性和需求两者无法匹配，客户和供应商的信息不对称导致。如果要搞预先性指标，那么最应该的是考虑去考察固有特性和需求的匹配度，或者也可以成为信息对称度。这个东西如何衡量我稍后再说。

我分析了我分管的3个工厂过去所有1年发生的质量问题的通用性根本原因，发现稳居第一位的竟然是设备和工艺能力不足，占了所有不良的40%，实际一个供应商的设备和工艺能力，基本上是导入这个供应商时就已经固定了的，也就是说我们“明知道”供应商固有特性不足以满足我们需求，最后还是把这个供应商导入了，自然就会有后续无穷无尽的持续改进，和供应商你来我往乐此不彼的暧昧关系，沟通了很多次，最后问题还是解决不了的这个漩涡，供应商也是一副虚心接受，永不改进的状态。

为什么“明知道”我要打引号，就是因为我们往往在导入一个新的供应商，或把一个新产品给一个老供应商做的时候，并没有彻底的了解我们自身产品的需求（重点尺寸，重要功能特性，可靠性需求，包装需求，外观需求，后续的各个缺陷允许的质量目标等等），也没有彻底的了解供应商目前的设备和工艺能力是不是能满足我们的这一系列的要求，或是无法完全满足零缺陷的要求，只能达到一定的良率，这时候就要提前和供应商确定好各个潜在品质问题将来的质量目标）

再次回到我们的预先性指标，也就是说大部分质量体系解决不了工艺能力的问题，当然有一些质量体系会提到项目阶段如何分解客户需求，如果尽可能的把客户潜在需求尽可能的理解透彻，非常富有经验的供应商除了会详细各部门评审客户图纸，并会依照内部一个根据经验汇总而成的客户潜在需求清单来主动和客户提出一个正式的问题清单，来靠自己主动问尽可能达到信息对称。 但往往大部分质量问题，很大一部分责任都在客户没有在前期说清楚自己要什么，靠供应商主动的问，而客户接口人员都是一知半解，往往很多质量需求就会被埋没掉，比如客户拿的是国外设计的图纸，国内的采购和工程人员对此也是一知半解，也不知道这个零件将来会用在什么地方，怎么组装，哪个地方要配合，有没有外观要求，国内人员也比较忙，国外人员也比较忙，最后往往真实的全面的质量需求没有被挖掘清楚。 举个例子来说，很多年前，很多农民用海尔洗衣机洗红薯，即便供应商再努力，如果客户不告诉他们买这个洗衣机是为了洗红薯，那么后期质量问题只能是靠发生了才去解决。然而现实中真实的供应商管理往往就陷入了南辕北辙的境地，我其实洗的是红薯，而我却每年都去海尔洗衣机厂去审核质量体系，给他们评分，让他们对体系持续改进。

关于如何考察固有特性和需求的匹配度，或者也可以成为信息对称度。我分享一下自己目前粗浅的一些想法：
1）图纸规格潜在质量特性挖掘数量（每份图纸，目标设定至少挖掘5个潜在质量特性）
重点是前期，SQE要把厂内的问题都挖掘出来，这个实在是太难了。很多公司SQE是不参与前期的。前期研发或工程人员也没有质量意识，也不会为后期质量负责，很多都是为了赶进度，匆匆和供应商做个技术交底，或者直接把图纸丢给供应商自己去专研，让他们提问题。然而这个过程外一供应商提的问题不全面，我们图纸上也没有涵盖所有的质量要求（举个例子研发在图纸上也没规划重点尺寸，供应商都是自己胡乱画个重点尺寸，胡乱弄到出货报告上表明自己是在监控出货品质的，而往往客户的来料检验也是随便检几个尺寸，但有都不是供应商出货报告上体现的），那就是后期量产质量人员的噩梦。

2）供应商潜在设备和工艺能力风险挖掘数量（每个新零件，目标设定至少挖掘5个潜在设备和工艺能力不足的地方）
这方面，SQE往往没有那么专业的背景，举个例子来说谁能知道一台CNC和用何品牌的刀具，能否有能力加工出粗糙度要求Ra0.8的表面呢，只能靠不断地给供应商提问题，你如何保证我粗糙度100%合格？只要供应商回答的是有逻辑性的，基本上我们也会知道他们大概后续的风险了

以上2个作为前期的重头戏，其实设目标非常难，我说的至少5个，真的是不好衡量，这就靠SQE的功力了。
再来说后期如何擦屁股，这个一般面临的就是这个问题，大部分问题都是前期没做好，后期如何把这个东西提前解决掉，不让问题爆发。 当然Thales517提到的"4. 新产品交样一次通过合格率。"可以对以上两点最终反映部分效果

3）产品审核分数
产品审核是大众最爱搞的一套招数，实际回归到产品，就越来越接近问题解决的核心了，但是这个分数怎么去定，是否是按大众的那一套，随机到库房里拿个产品，抽检全尺寸，不好就让供应商停线整改，我觉得还是要改成，我随机拿一个产品，然后看我们的质量需求供应商各个环节的人员能否都知道，是否都在监控，如果少知道一项，就扣分，每一次我们通过不正规的渠道来表述需要增加图纸之外的潜在质量要求，是否供应商都有文件化的存储方式，如果没有，就扣分。（大家可能不明白什么叫不正规的渠道，也就是说我以前没和供应商约定哪个面不允许有划伤，划伤多长多宽，要在多远的距离看，我都是通过电话，邮件来断断续续的和供应商沟通的，说你们以后就按邮件的规定控制，或是突然有个投诉，说这个尺寸会影响我组装，让供应商写个8D，但是8D过后这个尺寸供应商是否更新了控制计划和相关的检验表格和内部图纸，这些使我们要去真正关注的）
但是说回来弄个分数实在是很难，还是参考wrinkleyang和Thales517的建议：
wrinkleyang

1.已关闭的发现项数量/累计审核发现项的总数，每月更新，考核供应商是否有制定并落实相关措施

Thales517

2.重点供应商驻厂监查问题改善状况回复率

4）关键供应商的关键无法达到零缺陷的内部品质问题月度良率
参考wrinkleyang和Thales517的建议，
wrinkleyang

2.增加供应商处产品的一次直通率（FTT）的确认，从而验收措施的有效性。

Thales517

1.供应商社内品质目标达成率。 

 3.品质专案项目改善达成效果。

5）老产品内部潜在质量信息挖掘数量（每月至少挖掘10个零件的潜在质量问题）
还是那句老话，攘外必先安内，我们的图纸是需要SQE激发鸡婆心理，天天给研发和工程人员挑刺找麻烦的，比如让他们规划重点尺寸，把包装要求明确到图纸上，还有什么额外的功能需求，可靠性需求，通过图纸引申一个工程规范，可以落实到工程规范之中去，还有公差不合理啊，图纸标注错误啊。举个例子，有个塑料件，研发人员没在图纸规范最大毛边尺寸，供应商把毛边做到0.1的时候就会在我们生产线上卡住，这时候就要推动研发修改图纸，或是图纸未规定回料比例，供应商送过来的都是加40%回料，生产天天抱怨断柱子，这时候SQE就要挑战研发是否考虑过回料问题，是否研发阶段做过强度和可靠性验证等等。

一句话，弄个预先性指标的确太难，针对于优秀的SQE，很多事不用指标衡量本身他们就会兢兢业业的去做，但是时间和精力有限，做的东西不通过指标表现给老板看，老板如何知道你卖力工作了呢？