《从精益到总经理》--实战历程总结

从精益到总经理（3）没有试用期的试用期！（a）

大概介绍一下在第二家公司，我当时所在的事业部！我们当时所在的是EMS事业部，专门生产一个美国客户的订单。这个客户的产品很多，虽然每个产品的产量都不是很大，但是单价很高！我记得当时，我们一条产线，由于客户的原因，每年的向客户收取的rework费用都有500K美金。足够养我们事业部所有的人。
而EMS的IE与其他事业部的IE不太一样的是，EMS事业部的IE是NPI（New Production Introduction新产品导入）和MP（Mass Production量产）全部负责的。不像公司其他事业部的IE，NPI和MP严格分开！相对来讲，这样的分工更明确，但因为分工更细，每个人接触的就不够全面！
事实上，我们当时所在的EMS事业部，IE的工作还不仅仅限于上述的，还有更多！不过，多干有多干的好处。我后来经历的公司中，IE都不需要干那么多，不让干没关系，咱会干啊，总比让干的时候，自己不会干要好很多！
进入新的公司，第一件事，就是培训，人力资源部组织的新人培训。还有部门内部的培训。其中，有一件事情记得比较清楚，IE的老大（我们习惯叫主管为老大，经理为老板）打开电脑，告诉我，让我用一个星期把公司的流程看一遍！同时给了我IE部门的资料，要求我看完。
当然，我记得第一份看的文件就是《SOP做成指引》，看到这份文件，第一反映觉得天啊，这也太详细了吧！第二反应是有没有必要。（等我这么多年走过来之后，才发现，真的有必要！）这份文件详细规定了SOP每一处的填写方法，包括规范字体。
然后是标准工时做成，常用零件的加工时间（我称之为标准工时库，我在后来的公司也用这个。），甚至不同的锁螺丝，都有相应的标准工时。
虽然在第一家公司，我还是内审员。但是，真正进入L公司之后，才发现，流程真的没那么简单。套用我自己经常说的一句话“原来流程还可以是这样的！”
不过这个方法在我后来经常用，我自己进入新公司也用这个方法，包括新进人员，也用这个方法。整体来讲，效果我还是很满意的！
虽说规定的是一个礼拜，但是实际上，并没有那么多！为什么这么说！因为刚进入不到一个星期，就来了一个新的案子！相对公司来讲，是一个全新类型的案子！RD从台北寄过来一台golden sample。
当时，IE team中，每个成员手头都有案子，唯一空闲的就是我了！于是，这个案子就挂在了我头上！
当然了，少不得一个IE来帮我！毕竟我对公司的流程和产品流程不熟，这个人是Barret。现在在一家美资企业做产品经理！
于是，我们干的第一件事情就是拆，然后组装。我们拆一步，就用相机拍摄一下，然后将分拆下来的零件按堆分开。因为这个model（台资企业的叫法是机种）零件很多，除去SMD与HI件，还有180多个零件。拆了一遍之后，接下来就是组装，在组装的时候，才发现，拍摄的图片很有帮助。当不知道怎么组装的时候，就看一下图片。第一遍做下来，花了大半天。
Barret告诉我，我们要把在组装过程中的一些问题汇总起来，到时和R&D沟通，能够改善的就要求他们改善！
于是，接下来我的工作就变成了拆机，组装！当然了，在拆装的过程中，会把R&D给的图纸（以DN的形式发放Design Notice设计通知）和BOM一起对照！
期间，大陆这面的PM召集IE、PE、TE、QE、PUR和MFG一起召开了一个会，让大家先熟悉一下这台样机。一周后和台北的R&D开会——kick off meeting！然后就是这个机种对于公司的重要性！是公司的一个方向！
其实，工作的时间长了，发现Sales经常干的一件事就是说某个产品的订单很重要，几乎每个新产品都会这么说，然后会说这是一个重要客户，或者一个方向。时间长了，也就习惯了！
在我不断拆机和组装的过程中，会有各部门的人过来，要么看一下，要么拿走几个部件。一台样机被拆的七零八落！
按照Barret的说法，我们只要熟悉了就可以了！但是在不断拆装的过程中，我发现事实上，由于产品部件比较多（180多个组件），组装的过程可以有很多个！有这么多的组装过程，究竟要如何组装才能最好呢？通过什么方法才能找到这个最优化的流程呢？
很明显，这是一个组装流程。用程序分析吗？很明显，在这种情形下，用五种符号完成的程序分析并不能帮助我！
那要怎么办呢？我用一个晚上的时间把所有学习过的课程在脑子里面全部过了一遍，最后锁定了一门课程——运筹学。
但是用什么工具呢？最大流、最短路这些吗？
运筹学里面有一个工具也许可以帮到我——关键路线法！因为通过关键路线法，可以把所有组装的过程描述出来，不然我知道这些过程之间的关系如何！
如果你认为我的方法马上就可以解决所有的问题了，那你错了！因为，接下来我面临的是凌乱！非常的凌乱！
180多个组件，用关键路线法去画出来，我发现我疯掉了。原因很简单，根本没办法画。当我画完了前几个组件的组装流程，结果发现，后面的组件也可以放在前面，线条越画越多，画出来的简直就是“鬼画符”，最终的结果是我快崩溃了！
接下来我面临两个选择：
（1）重新回到之前的状态；
（2）找出新的方法，完善自己的鬼画符！
其实，直到今天，我要求我team的所有成员，在不断改善的过程中，肯定会遇到各种各样的问题，但遇到问题不要想着回归到原点，而是一定要想办法克服新的问题。否则，我们就会有了放弃的理由！但是，失败是没有任何理由的！
要怎么办呢？和IE team的同事沟通，也没有更好的办法。怎么办？
没有办法，说明还是自己对产品流程不熟，那就还是拆机和组装吧！于是又回到了之前的状态。在不断拆装的过程中，我发现，事实上并不是所有的所有的件都可以有先后顺序的，而是在组装到一定程度后，必须将已经组装的模块组装到新的模块上，组装才能继续。
我恍然大悟！原来还要另外一个工具——模块化！通过模块化，可以先组装出来一个个的模块，最后在组装成整机。这样的话，就可以解释即使是波音公司的产品，也可以用关键路线法了。
终于，我在会议的前一天，完成了新机种的关键路线图。那是用一张A3纸画出来的！看着自己画到凌晨三点完工的图纸，还是满心窃喜的。
通过这张图，我就可以得到任何一个组装流程。当要求不同时，我可以依据限制得出优化的流程，虽然最后还是会做成一张《Flow Chart》（流程图），但是，这个流程是优化的。
是不是所有的IE同仁在完成产品之前都完成了这样一张图。如果没有的话，我们怎么保证我们给出的流程图就是最优化的？
万里长征，开了一个好头！
当然了，我还有重要的工作没有完成呢？打开DFX文件，把在组装中所遇到的问题一条一条敲进去，同时，查找DFX文件中的条款，看看之前的问题，在新机种中是否存在。
DFX文件分为很多子文件，比如包含了DFM（制造）、DFQ（品质）等等，在DFM中，又细分为DFS（SMD）、DFW（wave soldering）、DFA（assembly）等等。
（这里有必要把DFX文件和大家介绍一下，DFX，在我刚接触的时候，没什么太大的感觉，反正就是感觉新颖，就学习呗！只是随着工作年限的增加，认识到这个确实是个好东西！直到08年，我考6sigma BB，在CAQ的6sigma BB考试教材中，有一个章节，叫做“面向制造设计（Design For Manufacture）”，这时候，才知道，原来这些东西自己很早都已经在用了。这个文件很好，它可以把之前所犯的一些错误，标准化下来，然后，让所有部门在新机种上不犯同样的错误，这也是组织自我进化、自我完善的流程。这就是所谓的“Do the things right ant the first time!”当然，关于这一点，我后面会开单章单独讲。）（觉得有价值的话请加微信15119213376）

PS我眼中的IE
（1）IE到底是干什么的？
这是很多新人好奇的一个问题，我大概写了一下我的看法！我眼中的IE（工业工程）是什么？
“IE是干什么的？”我在IE毕业之后，一直在制造业中跌打滚爬，面试了很多人，也被很多人面试过，问的最多的问题还是这个。答案五花八门，差不多有下面这些：
“IE是制作SOP的。”（很明显是外行）
“IE是测量工时的。”（也是外行）
“IE是提高效率，降低成本的。”（IE一般是这么回答）
“IE就是阿姨！”（这一般是台企的说法，我之前的公司也这么叫！）
……
如果真的要说IE是干什么的，还是参考AIIE（美国工业工程协会）给出的定义好了。
这里不再赘述了。因为我们想知道的是“接地气”的说法。
其实，我个人认为，第一个说法（IE是制作SOP的）用来衡量IE的工作，还是有道理的。
很多人会说，第三个说法（IE是提高效率，降低成本的）更确切，SOP那是IE技术员干的事。这个说法确实不错！但是，不管IE花了多少精力，完成了一项多大的改善，最终形成的还是一份SOP，通过SOP把改善固化下来，让作业员执行新的标准。
当然了，这并不是说IE不重要，相反，IE很重要。因为在制作一份SOP的过程中，IE花了多少精力，用了多少分析，做了多少工作，用了多少工具，都直接决定了这份SOP是否是优化的。
也有人会说，“IE不光要做SOP，还要改善流程，制定标准化的流程。”
那好吧！我们就高大上一下，IE是制作标准的。（IE的功力更多的是体现在制作这份标准的过程中，我们考虑的是否足够优化）
改善是无止境的，所以我们要持续改善。在制定了标准之后，IE还要不断地改善标准。
——结论：IE是制定和改善标准的！
这里需要注意一下，这里的标准并不单纯是制造的标准，还可能是办公部门的标准，因为IE的应用并不是只有制造！（心有多大，IE就有多大！）
那制定完标准之后呢？难道IE就没有事情了吗？有！肯定没有那么轻松！制定完标准之后，IE还要测量和计算标准。
为什么要进行测量和计算呢？原因很简单！如果我们要想了解标准的好坏，不是通过标准本身，而是通过标准的结果来衡量！
比如，IE花费了精力，制定了在现有工艺水平下合理的标准之后，就要开始测量和计算标准！（一般从投入和产出两个方面）
在现有的标准工艺下，生产需要投入什么？投入多少？比如，完成一件产品，需要投入多少人工工时（所以，工时测量是必不可少的），多少设备工时，多少原材料，还有多少治工具等等。这些都是在现有生产条件下，维持生产所必须的，也是合理的需求（我在这里称之为标准需求）。如果我们的工艺条件没有改善，标准需求就不会降低！
如果大家想较劲，我就是要在不改善标准的情况下降低标准需求，好吧！那是“山寨”！至于为什么，后续会慢慢讲！
IE不光要测量和计算投入，还要计算产出，比如标准产能。产出与投入的比较就形成了效率，效率越高，企业对资源的利用率就越高！
这里，我们举个例子，以设备为例，自动化设备的ST很好测量，假设我们测量出来设备的ST是3Sec，那么，一个小时就可以生产出来1200pcs产品，一天10个小时，就可以生产出来12Kpcs的产品。这就代表了设备的标准产能，但是在设备没有做任何改造的情况，突然有一天10个小时生产了13K的产品，老板的第一反应不会是高兴，而是哪个环节出问题了？
针对材料也是一样，就是BOM中的内容。
在这里需要单独做出说明的是人员的工时，虽然我们分析得出了ST是3秒的结论，但是，3秒只是一个均值，手工作业的波动更大，很可能某个制品，他可以用2.5秒。所以，对于人工的工时，很多情况下，很多管理者会有质疑，但是，从整体来看，这个值是不错的。举个例子，一个人的短跑可以做到10秒100米，但是我们不能要求他用这个速度跑10000米，会死人的！（另外，关于这个疑问，在下面的分享中，我会进行说明！IE制定的标准工时，为什么产线会喊做不到？）
当然了，制定了标准，IE还要不断改善标准，使标准投入越来越少，从而减少企业的投入。
IE的目的：制定标准，改善标准，减少企业的标准投入量，以改善企业投入。
在这里，很多IE就会有困惑：
在制造业中，IE要制定SOP，对于标准作业来讲，怎样才算是一份好的SOP呢？我们怎么才能做出一份好的SOP呢？
这是两个问题，我们一个一个来看！
怎样才算是一份好的SOP呢？这是关于SOP的判定标准，我是这么理解的：
（1）效率要高；
在作业设计的时候，要充分考量作业分析，产品的实现流程要优化，作业要合理，动作等级要低，这需要IE的技能；（这部分是IE的重点）
（2）品质要好；
在作业设计的时候，这种做法会有什么品质隐患，要考虑品质的防呆，杜绝和减少不良的发生，这需要用到品质的技能；
（3）安全性要高；
要没有安全隐患，把安全隐患在源头控制好；
（4）成本要低。
所有的生产，最终的目的只有一个——以最低的成本生产产品。
所以，我说IE的工作并没有想象中那么简单，一个优秀的IE工程师除了要掌握效率技能（IE技能）外，还要掌握品质技能，当然还要懂治工具的设计，要不然SOP的四个指标，就只能部分实现。最低的成本就只能是镜中花水中月。
至于第二个问题，如何才能做好一份SOP，怎样才能实现高效率，我们在后续的分享中一步一步进行分解。
讲到这里，所有的IE都会非常的自豪，哈！原来IE这么厉害，这么重要！原来IE可以做这么多事情。那IE是不是就是完美的呢？
我们往下看！
在生产中，IE制定了标准之后，产线就要执行标准，生产管理部门会对执行结果进行管理。有经验的IE就知道，IE制定的标准产能，产线往往是达不到的，在每个月的生产管理部门核算时，产品实际UPPH（Unit Per (person*Hour)）与产品的标准UPPH有显著差异。
事实上，这种差异不光发生在人工工时上，还有设备工时上，材料用量上（实际使用的材料用量往往比BOM表中的标准用量要高）。
针对这个差异，很多的IE会理直气壮的说，我制定的标准是没有问题的。潜台词就是说，这是制造部门执行的问题。真的是这样吗？从精益生产的角度理解，这就有问题了，为什么会这么说？究竟要怎么办？
设个问题，留待我讲精益生产的时候再讲述！

（2）对知识的尊重
有些人说，读书无用！
更极端一点的说法，叫做“百无一用是书生”！
我认识的很多毕业出来有几年的同事，也说过这样的话。我就问他，将来你小孩长大了，你要不要让他读书？
他非常肯定的说，要！
我说，既然你都觉得读书没用，为什么还要让小孩子干这种没用的事？
他说，不读书，就没学历，没学历，就找不到工作！
……
对于读书有没有用这个问题。我的理解没有那么极端。我觉得读书有没有用，不取决于书，而取决于人！就像一把菜刀一样，有些人用来制作美食，是为“善”，有些人用来行凶，是为“恶”。那菜刀是善还是恶？
事实上，菜刀的善恶不取决于菜刀本身，而取决于用刀之人。
同样的，读书有没有用？不取决于书，而取决于人。
读了书，不去用，说“读书无用”，这个说法是不是栽赃的嫌疑！
如果我们学了很多东西，但是在实际工作中，不能灵活使用，也就是我们常说的“用不上”，“读死书”与“死读书”的话，读书与不读，对工作而言，差异就不大了。（2016-1-13晚在微信群进行实战案例分享，加微信15119213376）
这种做法，无异于把知识“束之高阁”，我觉得这是一种对知识的践踏。
对知识基本的尊重，应该是不断把知识应用到我们的工作和生活中，去不断改善我们的工作与生活。
同时，如果说对知识更高程度的尊重，应该是更高一种境界！
我记得之前在网上看到的一个帖子，民国时的小学课本第一页上写着“我敢质疑我所学到的一切！”
这是对知识最大的尊重！如果我们不敢对现有的知识进行创新，新的知识又从何而来？
这就是“大智大勇”的境界了。
在这也易经所述，“风雷屯，君子以果敢处事！”

从精益到总经理（4）没有试用期的试用期（b）

第二天和台北的R&D一起开会，会上，各部门会把个部门对这个新产品的改善要求提出来，要求R&D进行改善，当然了，这个过程是会妥协的，R&D不会全部改，但也不会全部不改，和菜市场买菜有些像。
尽可能要求R&D改善之后，接下来，PM会要求一个时间，同时，会要求个部门完成一些相应的任务组，比如IE就要完成标准产能以及需求的标准人力、设备清单以及治工具清单、FMEA、SOE（用来设定标准产能与标准人力配置UPPH）等等，这些我都可以理解。
唯独不能理解的是为什么PMP（有些公司叫CP （control plan），制程管制计划）竟然也是IE完成的，不过，还是要按照要求完成。当时的想法很简单，我会了之后，可以不做，但是不会的话，如果在以后的工作中有用到不是很丢人。毕竟，已经出来工作几年了！
第一次，确实不怎么会做，没办法，学呗！把之前别人的新机种的PMP拿出来，分段进行拷贝，遇到不懂的就问！通过这种最笨的方式，我也完成了自己的第一份PMP。后续不会这样了，于是，把品质的学习要提上一个日程。从简单的QC七种工具开始一步一步的，还是那句话，慢慢来呗！
在这里，有必要对SOE进行一下说明，当产品优化的生产流程明确，标准作业方法确定之后，用MOD法（模特排时法，我们在大学里都学过的）计算每一步的时间，标准工时就非常容易确定了，每个月的订单确定之后，生产的节拍时间也就明确了，这样，线平衡和人力配置就是1+1的事情。整个流程走下来，就非常的顺利了！
当然了，新产品上线的时候也被确定！
这就是Open meeting了！Open meeting一开，新产品上线的日期就确定了。各部门都要把自己负责的业务内容在上线之前搞定。
接下来的工作是细化的工作了。每天的工作除了拆装以外，还要查一些资料！因为很多资料第一次做，这就是没经验了。那怎么办呢？
两种途径：
（1）查之前产品的资料，看别人怎么做，然后抄袭；
（2）问同事呗！
有了第一阶段的工作，接下来的工作最主要的就是细节。需要什么样的治具，治具要怎么设计，怎么防呆！这些细节直接决定了产品生产的效率、品质和成本！
这里，插一个案例。这是去年在工厂的一个实例，对于治工具的防呆是一个很好的说明！当时，一家金属品加工的工厂，要设计一个产品加工的夹具，这个夹具主要是固定产品，在产品的两端进行攻丝。这是一个外观件，对产品的外观要求很高！
结果在加工之后，经常发现产品的表面划伤。
当时我看了之后，和他们的工程人员讲，既然是外观件，那就是说产品的外观与夹具接触的越少越好。为什么不把夹具（材质是工程塑料）的底面铣掉，在产品的两端留两条横梁进行支撑？
工程师想想有道理，然后改掉了。我看了一下，工程师确实改掉了，是好事。但是横梁的高度只有两个毫米，我说，这样不行，他说为什么。我说，攻丝的时候，会掉加工的屑，这些屑稍微大一点都不止两个毫米，为什么不做高一点，然后他看了一下加工设备，点点头，然后又改，改好之后，就没有发生表面划伤的状况了。
事实上，工厂经常喊着“品质是生产出来的”，这句话很对，但是做起来却是比较难的。关键是怎么做！
于是，在治工具设计上，怎么设计才能让治具通用，才能有高效率，高品质和低成本，是每个工程人员所追求的。
我那时比较笨，因为是第一次做新制品，又是对公司这么重要的机种，就一步一步细心做，碰到不熟悉的，真的只能多问几个为什么，每做一步，都要想想会不会有更好的方法。
这种过程，其实是一种比较模糊的FMEA的概念，后来带的产品多了，对FMEA也越来越熟悉，就会在作业的每一步去思考，这样做会有什么风险，可不可以有更好的做法，以及如何去预防问题的发生。事前考虑好这些问题，在进行生产的时候，就可以尽可能减少异常的发生。
当然了，这也是我带team之后，要求每个工程师一定要详细完成的工作。
现在，很多客户都会要求供应商提供DFMEA和PFMEA，供应商提供的FMEA报告中，只有稍稍的十几条。这种应付客户的做法，其实从本质上讲，是应付自己的。是以产品生产的高异常，高不良浪费为代价的。
我当时记得比较清楚的是，当时那个机种的螺丝的扭力非常变态，最高的扭力要求72KG，其他的有36KG的、12KG的。
这种情况下，对电批的数量需求就比较多。因为这种大扭力的电批的报价要比工厂通用的电批的扭力大非常多，扭力计也要重新购置。当时，公司虽然喊着“不计成本”，但是实际上，在电批的问题上，就在不断打折扣，没办法，只能拼命压缩。最后，四把电批搞定。之所以做到四把电批，还是因为之前的工作——关键路线&模块化。
（后来，我做了IE主管之后，要求每个IE工程师在做流程图之前必须要完成的工作，这是后话，后面再说！）
终于完成了治工具清单，然后找厂商加工、要求交货时间（有提前，怕上线出错，留有返工时间）。
那时的工作，真的是快飞起来了。做MOI，作业人员培训，把样机拿给产线的作业员，让他们按照MOI先试做（由于全新的产品，我们专门开了一条新线，这条专用线还是IE team一起搞起来的）。
想起来，按照整个流程做完之后，做MOI（就是SOP）也就是水到渠成的事。而这样的MOI，也就不是随便一个技术员能做的事情。
这样看来，MOI的功夫恰恰在之前所做的工作上！没有之前的工作做铺垫，MOI就是技术员都能干的事情！
（SOP是IE的专业技能，也是基础技能，很多公司的SOP是技术员做的。很多工程师也认为SOP不重要，应该花更多的时间在改善上。但实际上，我们就是改善的再好，还是要通过SOP来固定下来。SOP的功夫在SOP之外！）
真等上线那天，其实更忙！不过基本上没有失控。老大安排了一个IE帮忙跟进，只是白天试行，晚上汇总问题点，并进行修订，发e-mail给相关部门，一连两个通宵而已。
试产完之后，PM马上又召集close meeting，要求所有的问题点必须在规定时间完结。实际上，基本上很多问题点，都已经在当天结掉了。
接下来就是第二次试行，第三次试行，不过，基本上不贵很累了，不过，报告越来越多了，做了好多份关键参数的CPK分析报告！这是要提交给客户的！
高强度的劳动是有好处的。那就是，一个项目下来之后，我对公司的流程基本上熟悉了。
在产品正式量产之后，我让技术员测了一下工时，从数据上看，实际的线平衡达到了93%以上。这个机种后来也还有改善，当然，主要是一些作业方面的。但是，大的改变没有！
这个项目顺利完成，我们申请了公司《Best Practice》，并获得了集团奖励的1000元改善基金。当然了，部门的活动经费也宽裕了！
这个项目完成，我顺利过了试用期！
通过这个项目，我最直接的感受就是，标准作业和标准工时是紧密联系的。标准作业决定标准工时，而标准工时只是标准作业在时间上的反映。为什么我会这么说。这要和我第一家公司的经历进行对比了。（当然，企业有了标准工时之后，怎么应用标准工时，是需要一个体系的，这个后面有论述！）
关于标准作业与标准工时，二者之间的关系是有先后关系的。先有标准作业，然后才有了标准工时。是标准作业决定了标准时间。所谓的标准工时只是标准作业在时间的反映而已。所以从这一点来看，标准作业是因，标准工时是果。如果没有对现有作业进行标准化，只是对现有作业进行测定。那么，人员作业方法的差异，会导致标准工时意义很小。而且，如果现场管理人员的管理水平不高，作业人员的作业随意性很大，会导致实际的效率很低，这时，标准工时甚至连参考意义都不大。
在第一家公司，我们也要去现场测量工时，但是，测量工时之前，并没有进行作业标准化，既然没有标准化的作业方法，标准工时就有一定的牵强，尤其是一些工位，有多人同时作业的时候，每个人的作业方法不同，作业时间肯定不同，通过测量得出的标准工时，就是“仅供参考”了。而且，每个人的作业方法不同，作业的良品率也必然会有差异；
这种做法的本质是割裂了标准作业与标准工时之间的联系的！是错误的！
其实，IE要做很多事情，在这些事情中，如何把自己所学的方法和理念融入到我们做事的过程中，从而把事情做得更好，才能体现出IE的专业性，如果我们做的事情，需要IE技术人就能完成，IE工程师的专业价值何在？
我记得之前和朋友在聊天的时候，聊到IE工程师和IE技术员的区别。我说：“工程师与技术员的最大区别在于，工程师干什么会什么，技术员会什么干什么！”
之所以工程师能够做到，是因为工程师的素养与积累。
所以，现在我们都在喊着，IE可以应用到各个行业和领域，主要还要靠大家的素养知识积累！
所以，很多的学IE的，问我在学校应该学什么。事实上，应该是古人的理念比较好——厚积薄发。没有不好的方法，只有用不好的方法！所以，多学总是没错的！
包括我在招聘一些新人的时候，我会问一下他们的考试成绩，大家可能觉得没必要！其实，换个角度是不是会更好！我们在大学投入时间，投入了金钱，从企业的投入产出比来看，是要效益的。如果产出很少的话，从效益的角度上讲，投入的多，产出的少，就是浪费了！
之所以我觉得在第二家公司学到了很多，很大程度上在于EMS事业部的IE设置上，我们那时是NPI和MP全程跟进，当然了，还包括了异常工时的部分，等等。所以，接触到的东西很多。
再聊SOP！
我们都知道，IE要做SOP，实际上，SOP没有我们认为的那么简单！
工作了这么多年，见识了很多家公司，每个公司在SOP的定义上都不一样！当然了。这也是每个公司的IE状况决定的！
我一般都会和他们讲我对SOP的理解！
我见过的SOP中，我认为最好的一份。它涵盖了以下的信息。
（1）本岗位作业内容（文字和图片）；这个不用讲了；
（2）本岗位注意事项；
（3）本岗位治工具清单及参数；
（4）本岗位设备参数；
（5）本岗位物料清单；
（6）作成、检认、承认及日期；
（7）表头的内容：机种名称、版本、岗位名称、ST、产能、人数；
如果说上面这些信息，是必备的。它还在物料栏中明确定义了物料的盛放器皿（因为是电子厂，各种物料的放置器皿是不同的），以及在工位的放置顺序！
各位肯定有疑问，为什么要这样？如果我们从快速转换（SMED）的角度来看就可以理解了。明确定义物料的器皿，公章可以在换线之前就讲上线物料准备好，放在作业员后面，换线时，作业员可以拿新机种的物料直接按SOP定义的顺序摆放，作业效率会不会提高？物料摆放顺序定义之后，作业顺序是SOP定义的，那么，标准化的作业方法是不是一定会得到执行。这就是效率！
所以，对于IE来讲，SOP是我们的武器，先把我们自己装备好，上战场才会更有把握！（如果大家有需要的话，可以加我微信：15119213376）
（b）关于工艺的评定标准！
工艺的好坏，我觉得应该有几个方面进行评价，我自己用的是四个方面：
（1）品质，任何工艺，必须要保证品质，这是必须的；
（2）效率，效率要高；
（3）安全，不能有安全隐患；
（4）成本，实现工艺的成本一定要低；
这四个指标缺一不可！当然了，这部分的内容，在前面有论述！