《从精益6sigma到总经理》--实战历程总结

从精益到总经理（5）IE是要靠体系的——Do the things right at the first time!

在公司现场的墙面上，悬挂了一条横幅“Do The Things Right At The First Time！”（第一次就把事情做对！）
我来的第一天就看到了，这条横幅是给所有人看的。所以，应该每个人都有看到！只是每个人的理解不同罢了！
试用期过后，工作也就按部就班。似乎一切都在不经意中慢慢前行。
我的工作也就慢慢上了轨道。工作主要分为两个部分：
第一部分，新产品导入；
第二部分，量产品的改善。针对量产品，主要任务是：
首先是保证量产品的正常生产，出现问题及时解决；当然，对于设计变更和工程变更，及时导入，避免出现批量不良；这部分的处理主要是按照流程；
其次是效率和品质改善，这部分的改善是有指标，比如效率每年提升多少，品质每年提升多少。
当然了，在机种的维护方面，必不可少的是每个月要进行一次标准工时的维护与更新工作。
对于量产品的一些工作，在这里不再赘述了。后续，我会把我做制造的经历拿出来和大家分享。
随着带的新机种越来越多，对新产品导入的工作也就越来越得心应手，对于量产品改善，主要是效率与品质两个方面。
我记得期间发生了一个案例，这也是我经常会拿出来讲的一个案例。
一天上午，PE拿着一台机，是产线的不良品，要求产线停线。原因是这样的，在测试不良后，打开一看，散热片上面的绝缘胶纸上面的保护膜没有撕掉，结果，散热跟不上。第一台发现之后，第二台又出现了。
这种情况发生后，产线马上停止，波及品进行隔离。
怎么会有人犯这种低级的错误呢？
找到相应的工位一看，是一个小女孩。我们找到她的时候，他还不知道怎么回事。然后，我老大从PE手里面拿过来不良品给她看，“你为什么不撕掉绝缘胶片上面的保护膜呢？”
小女孩听了之后，很惊讶地问道，“要撕吗？”
小女孩吓得快快出来了，“我是按照MOI做的啊，MOI上没写要撕掉保护膜啊！”（那时，新的劳动法还没有出台，对员工是有处罚的。）
我老大一看，MOI上面真的没写，再把上午小女孩做的产品一看，全部没有撕保护膜。最后责任判定：IE部门责任！
后来了解到，小姑娘是刚从家出来打工，第一天进工厂上班！
然后，老大要求，把所有的MOI进行升级，在贴绝缘胶纸之前，加上一句“撕掉保护膜”。
事后，一次聊天中，老大说了一句话，“如果我们发现有一件撕掉了保护膜，我们就可以说作业员没有按照标准作业，判定为制造的责任！”
我几乎会把这个案例讲给每一个新近的同事，告诉他们，作业指导书不能马虎，作业指导书做到什么程度，现场作业人员就能做到什么程度。不要要求作业员做的比作业指导书还好，那样的话，我们IE的价值就没有了！
书归正传！
工作虽然忙碌，但我还是不敢忘记进入第二家公司的目的——我是来解惑的！
大家应该还记得我之前说的“臣妾真的做不到啊！”
当我在第一家公司的时候，我发现我可以改善，同时，我发现自己只能改善。当自己真正进入第二家公司开始工作之后，我发现，原来IE并不是只能改善，而是可以从一开始就做好的！
当我再看那条横幅“Do The Things Right At The First Time！”的时候，感觉就完全不一样了。如果我们在新制品导入的时候，就能够充分地考虑到效率和品质，同时，借鉴之前的错误，就可以少走弯路，可以尽可能地减少时候改善。（虽然时候改善是必要的！）
但是，“第一次就把事情做对！”并不是靠某个人，而是靠体系！就好像我一样，在第一家公司，我的工作是IE，在第二家公司，我还是IE，但是，我工作的效率和价值是完全不同的。
作为我来讲，同样作为IE工程师，在不同的环境下，所创造的价值完全不同，而且，我们整个IE team的成员做出的绩效都比较好，并不是第二家公司的IE的技能水平就一定高于第一家公司的技能水平，而是通过一个合理的流程，在这个流程中，每个IE都可以把事情做对。如果某个工程师的能力比较高，就可以把事情做得更好，即使是能力一般的工程师，都可以把事情做对！这是很厉害的事情了！
要达到这样的效果，是要靠完善的IE流程的。
（举个通俗一点的例子，如果我们希望做一件完美的产品，需要的是高技能的专业熟手，但是如果我们想要批量生产完美的产品，就一定要有完善的生产流程和品质管控流程。如果我们的生产流程是好的，我们就可以批量生产合格的产品。
同样的，如果我们希望有一个工程能够做出来完美的绩效，可以全力培养他，但是，如果我们希望每个工程师都能做出好的绩效，一定要有完善的IE流程。如果IE的流程是好的，每个IE工程师都能够通过这个流程做出合格的工作，从而将个人的差异降到最低！）
这才是流程的强大之处！
这不禁让我想到了我在第一家公司的IE主管，王主管。他之前是在富士康做IE的，做的还不错！到了我的上一家公司，就只能做一些比较表面的工作，当然，这也是企业的实际状况决定的。
不是王主管的能力变了，而是在公司的架构和体系中，IE的价值没有发挥出来。所以，从根本上讲，如果想要每个部门都能发挥出相应的功能，就一定需要公司的流程。
原来，在公司中，我们每个人都是一个螺丝钉。决定一颗螺丝钉的价值的还是螺丝钉的位置，即使是同样的螺丝钉，如果在发动机上，那就是重要的，如果在后备箱上，发挥的作用就可想而知了。
螺丝钉能不能发挥作用，不是取决于螺丝钉本身，而在于螺丝钉所在的系统！
感谢第一家公司，对我进行了内审员的培训！让我初步认识到了体系的作用！
但是，对于流程和体系，并不是一蹴而就的，需要不断进行进行完善的。
如果说企业的流程是虚的，我们来说一下实的！产品的流程，产品生产需要一定的流程，如果没有完善的流程，是无法生产出合格的产品的！同样，对于企业流程来讲，也是需要流程的！只是这些流程并不一定要生产产品，而是要处理信息，把信息进行加工，传达给相应的部门与岗位，如果没有完善的流程，信息的处理就不到位，同时，也没有办法传达到相应的岗位。从而造成信息的不畅与混乱。所以，对于企业来讲，需要完善的流程！
同时，产品的流程需要不断改善，以更高的效率与品质生产产品，对于企业的流程也是一样，也需要不断地完善。
就像我待过的第一家企业，公司也通过了ISO的认证，也有相关的流程。但是，从整个生产的角度来看，生产并不顺畅，效率并不高。并不是公司没有流程，而是流程不够完善。在流程不完善的公司中，IE的职能也并不完善，最终导致的结果是使用同样的IE，产生的结果完全不同！
从输入、转化与输出的角度来看，我在第一家公司与第二家公司，输入都是我，是一样的，但是输出的结果完全不同；唯一的解释就是“转化”这个过程的差异！
而“转化”这个过程的差异，就是“流程”的功效！
原来，
（1）“Do The Things Right At The First Time！”可以减少很多事后的不必要的改善；
（2）“Do The Things Right At The First Time！”不是靠某个人，而是靠流程和team！
（3）“Do The Things Right At The First Time！”原来流程也是需要不断完善的；
所以，对于新人来讲，我更建议大家刚毕业，能够接受正规的IE熏陶！就像我的第一个主管建议我的一样！事实上，在我离开第一家公司之后，不到两个月，他也辞职了！
这对我们今后的成长有很大的帮助！成功学上讲“选择大于努力！”其实是有道理的。方向对了，我们在做事的过程中，就可以事半功倍；如果方向错了，很可能会事倍功半！这就是方向的作用！（如果有需要的话 加微信 15119213376）

从精益到总经理（6）被逼的改善——6sigma改善

在过了试用期三四个月吧！有一天中午吃完饭后，我老大找我。
“我准备辞职了！我向经理推荐了你！”我刚坐下，老大就直接扔下一个重磅炸弹。
我愣了一下。老大在L公司已经工作了十年左右了，如果大家有台资企业的工作经验，可以知道，在台资企业，想要坐到科长以上的位置，基本上可以说是凤毛麟角。从职业生涯的角度来讲，完全可以理解！
“为什么是我？我刚来的时间还短，Barret他们更合适？”我毕竟刚来，在IE team中算是新人，而且，我的从业年限也不是很长。所以，不管怎么说，我都不太合适。
虽然升职是好事，但是在如此短的时间内升职，我没有准备好！这确实有一些赶鸭子上架了！
“你这段时间的工作，我都看在眼里！你做的不错！你在试用期带的机种，之前不也没有做过！干的也很漂亮！好好干吧！没问题的！”老大如是说。
“老大，你准备去哪里？确定了吗？”老大这个人比较稳，肯定有了下家之后，才会辞职。
“哦！已经搞定了！我会去伟创力，还是做IE方面的工作！只是职位上有些变化！AM（assistant manager）！”老大倒是没有瞒我。
“好啊！老大，什么时候有空，我请你吃饭！”
“等我确定下来之后，清大家一起吃个饭！”
……
老大人很好！做事也很干练！有时候，我也在想，如果我是老板，也会用老大这样的人！
现在老大在伟创力做SM（senior manager），当然，已经不再限于IE了。（其实，我当时了解到，很多台企的厂长，都是IE起家的！）
老大的离开，对老大来讲是一件好事！默默地祝老大一路顺风！
当然了，对我来讲，喜忧参半！
老大的离开，最直接的是我成长了，但是，工作量相对应增加了。在新的人手没有补充进来之前，我需要继续跟进我手头的案子！同时，还要担负起主管的工作，最起码会议增加了。
当然，当了老大之后，也开始学会吵架了！
如果有在大型台资企业待过的，一定知道，每天早会时间，就是各部门吵架的时间。产线会把前一天发生各种问题通报出来，并会把各种异常的损失charge给相关部门。
如果有相关经验的，就一定知道有些异常的归口很难判断，所以，会有很多是悬而未决的。那时，IE还要负责把各部门的异常划给每个部门。
大家不要小瞧这个charge异常工时，这是和每个部门的年终绩效息息相关的。所以，每个部门都不愿承担的。所以要经常吵架。
而且，产线有时会搞一些小动作，经常会多charge一些工时出去。所以，吵架是非常正常的一件事情！
生命在于运动，吵吵更健康！这是我那时经常自我安慰的一句话！
我也是从哪个时候接触损失工时的。那时，我的理解很简单，就是把损失工时不断地charge给各责任部门，然后追踪。
只是，当我后来有机会管理生产之后，我的心态就完全不同了，非常理解制造部了！而且，可以说这也改变了我对损失工时的认知！改变了我对精益生产的认知！当然了，也改变了我自己！这是后话，后面交代！
这是不是就是我们经常讲的“屁股决定脑袋”？
当然，整体来讲，在从IE engineer升职为 IE leader之后，对于IE的运作，把握的更加全面。
在从事IE engineer的时候，关注的更多的是具体的机种的SOP，ST，以及机种的效率提升和品质改善。但是，从事IE leader之后，关注的对象就变了。要关注的是整个IE team的运作状况。还要关注与各部门之间的协作，当然，少不了吵架！
……
突然有一天，工厂6sigma办公室的人过来找我。
“你们部门今年的6sigma改善案，有两个到期了，需要提交本阶段的报告！”
这个事情，老大走的时候，有和我交接过！案子的进度我很清楚。老大当时是我们部门唯一的一个GB。
对于品质改善，我的认知还停留在QC七种工具的层面上。前一段时间，为了完成新机种的PMP（制程管制计划），又把大学的统计学和质量管理重新拾了起来，但并不代表我能写出来6sigma改善案。
6sigma办公室的人来了又走了。不过我收到了一个有用的信息，下半年有GB的培训。
好事情！这是我进入公司的第二个目标！
当然，这次的6sigma报告的事情，我是找QE部门老大代办的，代价是一顿饭！
咱得知耻而后勇吧！况且，当时，有一半的目标就是奔着6sigma来的。
在平常阅读的书籍中，我基本上向品质全面靠拢了！
终于等到了6sigma培训，我报了名，半个月的脱产培训，说是脱产，实际上是白天上课，晚上上班（处理白天的工作）！
6sigma的培训，对我来讲，收获是巨大的。6sigma培训，简单将来，就是一个6sigma模式的改善流程（套用我朋友的一句话，6sigma改善就是一种八股文式的改善，非常贴切！）。按照这个改善流程，把各个工具合理的组织起来！
我建议，做IE，是要懂品质的。最起码也得是个GB吧！
我的建议基于两个方面：（1）为了自己的薪水；（2）为了更好地完成工作；
我们都知道，每个公司都在追求品质与效率，实际上品质和效率是分不开的。“品质是生产出来的”，这句话我们都知道。但是，How？这个问题才是最重要的。就像我们一样，很多时候，我们不缺目标，但是我们缺少的是实现目标的方法与坚持！
这是要求所有人为之努力的，设计人员在设计产品时要考虑品质要求，工程人员在设计工艺时要考虑品质要求，生产人员作业时也要考虑产品品质要求，品质人员就更不用讲了。
如果我们不懂品质，做出来的工艺能保证品质？最起码我是不信的。
在我的概念中，对工艺流程的评价应该包含四个方面：（1）品质；（2）效率；（3）安全；（4）成本。这是我对我的IE team经常讲的！
少了这四个指标中的任何一个，工艺都有问题。
品质和效率是工厂的两条腿，少了其中任意一条，都会走不稳！所以，我建议，做IE的一定要懂品质！
我看好像有些公司现在又做出了YB（黄带），只是不是WB（白带）就行，讲笑了！
（1）如果大家还记得我之前所说的“Do the things right at the first time!”，接触品质之后，除了一些品质知识之外，事实上，品质带给我的，更多的是一种思想上的碰撞。
在我看来，品质管理要比效率管理进化的更完美！这种完美不仅体现在方法上，更体现在系统上。为什么这么说？我们可以通过对比来看：
品质管理与效率管理体系的对比，
品质管理分为四个层面：
事后改善——事中管控——事前预防——品质体系保障
a）事后改善不用说了，这个大家都清楚；
b）事中管控，就是对过程的参数和变化点进行管控，防止品质异常发生；将品质异常控制扼杀在摇篮里。
c）事前预防，在产品设计和工艺设计时，就对生产中可能发生的问题进行防呆，减少甚至杜绝品质异常的发生；
d）最后是品质体系保障，通过体系，保障上面的所有环节能执行到位。从而实现品质管理能够得到稳定的提高！
而大家如果对比效率体系与品质体系，就会发现，效率体系中，我们很多还是弱项。IE的很多工作还是停留在事后改善。
事中管控呢？我们有没有对生产中各种对效率影响的因素进行管控。这个我在后面有详细描述！
事前预防呢？在产品与工艺设计阶段，我们是否充分考量了各种对效率产生影响的因素？
更不要说效率保障体系了。
我说，第一次就把事情做对！要靠体系！要减少认为因素对效率和品质的影响，就只能靠体系！这也是我建议新人去大公司接受体系熏陶的原因。
（2）品质改善与效率改善的对比
品质在改善时，尤其是6sigma改善，是专注于主要不良的。“柏拉图”的很重要的作用是找出主要的不良。然后针对主要不良找出主要原因，进行改善，从而实现快速突破改善品质的效果！
所以，品质改善的过程是这样：
发现不良——找到主要不良——找出可能的原因——验证，找到少数真正的原因——改善
不管是一般的品质改善还是6sigma改善，都是基于“重点”进行改善的；
但是，在效率改善中，我们在努力消除七大浪费！
通过上面的对比，我们会发现，品质管理比效率管理更加量化，更加系统。
当然了，在我之后转行做了生产管理之后，很多东西才真正领会的！甚至可以说，品质的一些理念改变了我的管理方法，这个后面再说！
对于想学习6sigma的各位，我的建议是先统计学学好！牢记几个最重要的：
a）正态分布（假设检验最常用到，黑带考试中很多试题都用到）；
b）中心极限定律（黑带考试中很多试题都用到）；
c）F分布，在方差分析中，用的最多的就是F分布，在DOE中，核心思想就是方差分析（组内方差与组件方差的比较）；
当然了，其他的分布也需要记住一些，像T分布、泊松分布等；
6sigma接受培训，到完成专案，再到后来08年考过CAQ的BB（好像我的成绩不是9分就是98分），只是在这家公司的时候，却没时间完成BB的注册！
原因是我辞职了！原因很简单，还是因为经济危机！由于经济危机，客户订单萎缩，公司决定将EMS事业部与另外一个事业部合并，是EMS合并到另一个事业部。IE team不可能有两个头，而且，由于人事的一些原因，考虑到自己的发展，我选择的辞职！（如果有需要的话 加微信 15119213376）


——我眼中的品质改善的思路（抛砖引玉）
如果大家注意的话，会发现在企业的改善中，一直存在两大体系，除了效率体系外，还有一个体系——品质改善。在效率改善不断演化的同时，品质改善也在不断进步，发展到今天，最牛的当属6sigma（这里，以DMAIC为分析对象）。
当然，关于6sigma改善，市面上有很多说法，比如6Sigma是什么，在统计学中的意义是什么，包括很多的统计分析工具等等。
在我的理解中，尽管品质改善在一直进化，但其核心思想（抓重点——找出主要问题，解决主要问题）并没有改变。当然，这主要决定于我的品质经历，从刚开始接触最基本的品质工具，后来不断扩展，直到大概七年前考了中质协的6sigma BB。
下面，我想通过对比，把品质改善的核心思想进行说明，至于品质工具，如果我们建立了体系，可以把各种工具分门别类的填充到我们的体系中，这并不困难。我以最基础的品质七种工具为例对品质改善的思想进行说明：
（1）收集现状的数据；（检查表）
（2）对收集的数据进行分析（层别法）；
（3）找出现状最主要的问题；（二八原则、柏拉图）
（4）分析主要问题的所有可能的原因；（鱼骨图）
（5）对这些可能的原因进行试验，确认这些原因是否是真因；（散布图）
（6）对这些真正的原因进行管控，并对这些参数进行管控（控制图SPC）
所以简单来说，品质改善的思路是这样的：
发现不良——找到主要不良——找出可能原因——验证，找到少数真正的原因——改善
品质改善的工具在不管进行演化，系统性也在不断增强，直到6sigma的诞生。相对而言，6sigma本身并没有任何神秘的色彩。只是在其中加入了更多的统计学技能而已。明白了6sigma的整体逻辑，你会发现其实很简单（以下5点如果不理解可以直接跳过，不影响后续阅读）：
（1）D（定义）阶段：定义现状的问题，并找出主要问题，建立改善的组织架构，制定目标，给出经济效益（证明这个项目值得做）；
（2）M（测量）阶段：对造成主要问题的可能原因进行分析，并对这些原因进行初步的筛选；（MSA，是要证明你收集的数据时有效的，PFMEA对制程的因素进行分析，并进行原因的筛选）
（3）A（分析）阶段：对初步筛选出来的比较有可能的原因进行试验，并以统计学的工具进行验证（比如均值比较，方差比较等）
（4）I（改进）阶段：对这些A阶段筛选出来的主要原因进行优化（DOE，先做部分因子DOE，全因子DOE，最后有必要的话，进行RS（响应曲面DOE））；
（5）C（控制）阶段：对这些关键因子进行管控（控制图（SPC）和标准化SOP等）；
所以简单来说6sigma的改善思路还是这样的：
发现不良——找到主要不良——找出可能原因——验证，找到少数真正的原因——改善
进过上面的分析和对比，我们会发现，不管品质改善的工具如何演进，但是品质的核心思想一直没有变——二八原理——“抓重点”，发现主要问题，解决主要问题，控制主要变量，取得突破性改善的效果！这也是为什么6sigma一直以快速突破性改善为基本点。