邀请各位大师讨论一下，如果在集团型公司开展质量体系？
基本情况：
集团于14年10月成立（之前为9家子公司的总公司），下设9家子公司，分布在全国各地。各子公司均为独立法人，独立财务核算；目前各子公司质量人员基础较为薄弱，质量体系没有有效开展；目前公司实情为每个子公司总经理自己说了算，好比一个总经理一座山头。
因集团特殊原因，集团制定文件，各子公司只需执行的模式，目前不可以，目前集团职能部门的定位以服务、监督为主；
开展思路：
1、前期已经到各子公司进行摸底调查，各子公司在规模、质控、人员、产品等方面层次不一；
2、因前期集团没有质量体系，下步要编制程序类文件，程序类文件以构建框架为主，不对具体内容进行详细描述和要求，具体要求让各子公司依据集团提供的程序文件框架，各子公司根据实际自行编制；
3、待各公司能按照集团提供的程序文件的方向，编制完成程序文件后，将对其审核；
集团于14年10月成立（之前为9家子公司的总公司），下设9家子公司，分布在全国各地。各子公司均为独立法人，独立财务核算；目前各子公司质量人员基础较为薄弱，质量体系没有有效开展；目前公司实情为每个子公司总经理自己说了算，好比一个总经理一座山头。
因集团特殊原因，集团制定文件，各子公司只需执行的模式，目前不可以，目前集团职能部门的定位以服务、监督为主；
开展思路：
1、前期已经到各子公司进行摸底调查，各子公司在规模、质控、人员、产品等方面层次不一；
2、因前期集团没有质量体系，下步要编制程序类文件，程序类文件以构建框架为主，不对具体内容进行详细描述和要求，具体要求让各子公司依据集团提供的程序文件框架，各子公司根据实际自行编制；
3、待各公司能按照集团提供的程序文件的方向，编制完成程序文件后，将对其审核；
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orienome (威望:212) 贸易或进出口 - 供应商管理
赞同来自: 下雨不打伞 、yzmisi
标准：确立关键产品的质量系统标准、确立质量体系的标准
认证：根据关键产品的质量系统、质量体系标准对关键产品和各分公司进行质量认证（内部认证）
评审：定期评审关键产品质量系统、质量体系运作
衡量：对关键产品进行质量系统业绩、各分公司总体业绩进行衡量
辅导：对关键产品的质量系统、分公司质量运营进行辅导。
当然，最开始就是摸底。
需要找出集团的关键产品，即业务贡献大、市场潜力大、体现公司价值的这些产品。一般一个子公司有两三个就好了。
需要对各分公司的管理水平进行摸底，参考ISO9000、TS16949等体系标准，针对公司现状和愿景进行适当的增减。
各分公司各自为政已久，总公司质量部门可参照咨询公司开展工作，保留各分公司在操作层面上的主动性，不宜介入太深。
一阶文件，总公司的质量愿景、使命、目标、战略
二阶文件，总公司的程序和原则
三阶文件，子公司管理体系标准、产品线质量标准、关键产品质量标准等、总公司的一些作业标准
四阶文件，各认证、评审、衡量记录的表单