说一说，最近困扰我的一件事儿，大家帮忙分析分析，有啥说啥
各位前辈们好，
接近新年了，在这里提前祝大家新年快乐！
前几天的一个机缘巧合的机会接触到6西格玛论坛，已经忘记怎么进来的了，但是非常庆幸自己有机会成为其中的一员，同时有种强烈的相见恨晚的感觉啊，哈哈。
接下来，我也想说说，最近一直困扰着我的一个问题：
我所在的公司是一家韩国独资企业，主要业务是笔记本电脑电池代加工，首先说明一下，我们公司的客户也是我们的主要原材料供应商，就是辅材供应商，也是我们的客户指定的，审核认可的。
我在这家公司负责的是过程质量控制，职位是主管，主要进行过程内外事务的对应，手下有QC人员和班长8人。
两年前来到这家公司的时候，公司运营还算稳定，那时候品质部门各模块还是完整的，2000人的企业，品质部总人数90多人。IQC，PQC，OQC，实验室，体系，每一块儿都有专门的负责人，大家各司其职，每天的工作都有条不紊的进行着，
但是新任法人长上台，大力裁员，品质部离职的，裁员的，劝离的走的只剩20多人了，管理者只剩我和一个经理（这位经理还没有相关的产品知识，是从其他模块临时调过来的），虽然生产线体也的确减少了，但是品质部的业务并没有随之变少，反而，因为作业人员流动太大，近1个月各种投诉不断，因为我是唯一一个比较了产品的管理者了，最初的2个月时间里，品质部大大小小的事情，都在我一个人身上，上面没有领导支持，下面没有有效的帮手，多次申请加人，都以“公司现在效益不好”被驳回；
最近，有些懈怠，感觉一个人实在应付不来这么多事，我想的是，既然连法人长都对质量不重视，我纵然有再大本事，一个人也分身乏术，全力以赴，但是却收效甚微，不如就甩手不管了，毕竟我目前的职位只是PQC主管，不如就守好自己的一亩三分地，做好自己分内的事，何必劳心劳力，吃力不讨好~
有人对我说，这是一个很好的机会，把握好了很快就能升职了，可是我觉得就现在的情况，工作已经很难开展，升职更是遥遥无期啊，法人长似乎不重视品质，对品质费用控制尤其苛刻，每次有需求都得不到支持，而且以我现在的工作，换家公司同样的工作，比现在的工资高很多了；
另一方面，毕业到现在也4年多了，这是换的第二份工作，快2年了，离家也近。原本我的计划是在这份工作里有些积累，沉淀3,4年，再跳槽到一个比较正规的欧美企业，可是目前的能力还达不到；而且我不知道是不是我的目光短浅，看得太近，离职了会不会后悔，因为这个大小也是韩企，规模也还可以，相比外面很多单位还是有优势的，这这里也学到不少东西（高不成低不就了，哈哈）。那么这里还有没有我可以发展提升的价值了呢，如果留下来，接下来我应该怎么做呢？
年关了，年前是不会走了，年后该何去何从，各位前辈帮我分析分析，出出主意，不胜感激了！
接近新年了，在这里提前祝大家新年快乐！
前几天的一个机缘巧合的机会接触到6西格玛论坛，已经忘记怎么进来的了，但是非常庆幸自己有机会成为其中的一员，同时有种强烈的相见恨晚的感觉啊，哈哈。
接下来，我也想说说，最近一直困扰着我的一个问题：
我所在的公司是一家韩国独资企业，主要业务是笔记本电脑电池代加工，首先说明一下，我们公司的客户也是我们的主要原材料供应商，就是辅材供应商，也是我们的客户指定的，审核认可的。
我在这家公司负责的是过程质量控制，职位是主管，主要进行过程内外事务的对应，手下有QC人员和班长8人。
两年前来到这家公司的时候，公司运营还算稳定，那时候品质部门各模块还是完整的，2000人的企业，品质部总人数90多人。IQC，PQC，OQC，实验室，体系，每一块儿都有专门的负责人，大家各司其职，每天的工作都有条不紊的进行着，
但是新任法人长上台，大力裁员，品质部离职的，裁员的，劝离的走的只剩20多人了，管理者只剩我和一个经理（这位经理还没有相关的产品知识，是从其他模块临时调过来的），虽然生产线体也的确减少了，但是品质部的业务并没有随之变少，反而，因为作业人员流动太大，近1个月各种投诉不断，因为我是唯一一个比较了产品的管理者了，最初的2个月时间里，品质部大大小小的事情，都在我一个人身上，上面没有领导支持，下面没有有效的帮手，多次申请加人，都以“公司现在效益不好”被驳回；
最近，有些懈怠，感觉一个人实在应付不来这么多事，我想的是，既然连法人长都对质量不重视，我纵然有再大本事，一个人也分身乏术，全力以赴，但是却收效甚微，不如就甩手不管了，毕竟我目前的职位只是PQC主管，不如就守好自己的一亩三分地，做好自己分内的事，何必劳心劳力，吃力不讨好~
有人对我说，这是一个很好的机会，把握好了很快就能升职了，可是我觉得就现在的情况，工作已经很难开展，升职更是遥遥无期啊，法人长似乎不重视品质，对品质费用控制尤其苛刻，每次有需求都得不到支持，而且以我现在的工作，换家公司同样的工作，比现在的工资高很多了；
另一方面，毕业到现在也4年多了，这是换的第二份工作，快2年了，离家也近。原本我的计划是在这份工作里有些积累，沉淀3,4年，再跳槽到一个比较正规的欧美企业，可是目前的能力还达不到；而且我不知道是不是我的目光短浅，看得太近，离职了会不会后悔，因为这个大小也是韩企，规模也还可以，相比外面很多单位还是有优势的，这这里也学到不少东西（高不成低不就了，哈哈）。那么这里还有没有我可以发展提升的价值了呢，如果留下来，接下来我应该怎么做呢？
年关了，年前是不会走了，年后该何去何从，各位前辈帮我分析分析，出出主意，不胜感激了！
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楼主：
这个你们的老板裁员，看的出来是基于公司的效益不好，所以裁掉
留下来的一部分人员质量人员你就要想办法帮忙带好，怎么带呢？
品质本身是无微不至的，但是基于你的人手有限，你只能抓大放小，把部门质量工作分解到生产部门去，让他们去分担一部分。你的品质人员只能作为监控使用，例如：全检和抽检、首末检
同时、近期的问题出现了，你需要分析下，产生的源头在哪里，不能盲目的去抓，你的时间和精力有限。有道是；麻雀虽小五脏俱全。你还有很多的事都需要去处理
最近投诉不断，你的首要任务就是截住遏制这种不良的继续发生，通过这么多的投诉找到你们的客户关注点在哪里，同时分析出来不良的主要原因，然后集中火力去控制这个不良点，逐渐去改善。
当然，这样做一段时间之后，你可以根据目前的工作岗位，写出报告，基于数据的事实来告诉BOSS，哪些地方需要加人，加几个，加来是控制什么的。不然他不会给的。（以前我加人的时候我也是把所有的数据全部算出来，直接呈现给他，如：工作内容、时间、重要性等等）
这些都能做了，你就发现你离质量经理的位置越来越近了
这个你们的老板裁员，看的出来是基于公司的效益不好，所以裁掉
留下来的一部分人员质量人员你就要想办法帮忙带好，怎么带呢？
品质本身是无微不至的，但是基于你的人手有限，你只能抓大放小，把部门质量工作分解到生产部门去，让他们去分担一部分。你的品质人员只能作为监控使用，例如：全检和抽检、首末检
同时、近期的问题出现了，你需要分析下，产生的源头在哪里，不能盲目的去抓，你的时间和精力有限。有道是；麻雀虽小五脏俱全。你还有很多的事都需要去处理
最近投诉不断，你的首要任务就是截住遏制这种不良的继续发生，通过这么多的投诉找到你们的客户关注点在哪里，同时分析出来不良的主要原因，然后集中火力去控制这个不良点，逐渐去改善。
当然，这样做一段时间之后，你可以根据目前的工作岗位，写出报告，基于数据的事实来告诉BOSS，哪些地方需要加人，加几个，加来是控制什么的。不然他不会给的。（以前我加人的时候我也是把所有的数据全部算出来，直接呈现给他，如：工作内容、时间、重要性等等）
这些都能做了，你就发现你离质量经理的位置越来越近了
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QALillian • 2016-01-30 08:55
感谢分析，受益匪浅，frankey前辈指出了方向，你帮我分析了细节，感觉明朗了许多，谢谢两位！
Joxander • 2016-02-03 08:06
如果大多数投诉的内容都是管理问题呢？因为削减品质控制人员导致巡检力度不够，操作工该做的事没做好导致产品尺寸超规格……因为抽检力度减小，检查人员“闯关”思想加重，混其他规格产品、接近限度的外观不良等等这些问题怎么从技术角度去改进啊？目前整个公司都在节流、节流！怎么能使管理手段有效啊？！
hhw2002 • 2016-02-03 08:49
这个我简单的说下我的看法：
裁员后，很多事情看起来本来需要三个人做的，现在变成了2个人，甚至只有一个人了，大家都绝对没法去做了，因为你们的思想还没有转变过来，还是按照三个人的事来安排一个人做，肯定是做不过来的，这样就出现了你上述所说的，巡检力度不够，操作员“闯关”等思想。
这个时候你应该去改变思想，你所说的这些，其实是品质控制里面最常见的，检验手段。我们这个时候要把品质控制从检验升级到控制。从已产生部良品中把不良挑出来，变成不让他产生不良品或发生不良品的几率变。这个时候你需要做的事情是有以下几个（按照你上面的例子）1.把一个工序一个工序的不良数据收集起来，去同存异、去异存同、找出特殊。然后组织相关人员（工程工艺设备等部门的人员一起）把严重产生的不良的原因识别出来，制定好关键的参数或条件，品质部的人员每次上班或生产之前先去确认下这些条件是否都满足，确认无误签字后方可生产。
2.实行首末件制，不需要巡检，但必须要有追溯性，找到每片不良产生的地点，时间操作员（这个方面你可以找生产的领导一起商量怎么做）然后制定相关的品质激励制度来约束
3.品质人员的考核要调整，批量不良和单个不良要分开，最好把部分自检和单个不良分给生产
这个是精益生产方面的，单你一个人的力量可能有限，这个时候你要借助你们的老板，里面可能有很多的细节需要去注意，协调。楼主，加油！