做了十几年质量，从质量工程师做到质量总监，我最大的感触是：质量应该是每位员工的事，但是如果管理不当，它就仅仅是质量部的事情了。不知各位同道怎么看？

质量是客观事物的某些“属性”，是一个“集合名词”，其内涵，包罗万象。
而且，随着对客观事物的认识的不断深入，越来越多的客观属性被认识、被定义，而且可以探测，用量化数据表示，那么，“质量”的内容，就会越来越多。
 
一般地，在工厂里，可以说产品有两种“量”，一个是“数量”、一个是“质量”。
 
数量，很容易看得出，也相对比对容易“保证”，生产部，一般都是以保证数量为主；厂内各生产部门，生产任
务，差不多就是“保证数量”。
而且，数量，也相对比较容易定义、判定。就是说，数个数量什么的，一般的人，不要什么经历、知识的，都应该会。
 
 
一定数量的产品，生产出来了，其所要求的各项“属性”，理应同时能够保证，应该同时具备。
难点在于，所要求的各项“属性”，要如何精准识别，并转化为图面或技术要求，再转化为生产过程的过程要求，并且能保证在生产过程中，能稳定保证？
 
 
大多情况是，在生产过程，一般只能自然地保证数量（有时还包括交期），但是各种不同的“质量”要求，在生产过程中，就比较不容易保证。
要保证的话，就要工厂或公司，从多方面配合资源。就是楼主说的，从管理层开始，从制度来保证。
就是说，如果要生产某种产品，那么，各有什么要求，要求到什么程度，最终以什么方式来判定合格与否，都要明白。然后，在生产过程中，各部门将如何去实现所需要的这些“质量”要求。（而不仅是一个“数量”要求）
 
……
 
如果以上没有做到，那么会导致“品质部”，有时差不多只是个“事后检验部”、回复客户投诉部。
（因为这个部门的名字叫“质量部”、“品质部”，所以，跟质量有关的，尤其是坏事为主的，都是这个部门的事情）
 
 
品质部的正确地位，应与公司的财务部一样高。工厂应该是左青龙（财务），右白虎（质量、品质）。
财务部不做具体生产的事情，用统计数据（帐目）、用客观事实（进帐、出帐理由）等工作；财务部的号令，整个工厂，哪个敢不从？同样，哪个车间敢说，这个具体的生产事情，财务部你们自己去做吧。关系到钱，连自己的名字都写不清楚的员工，都会把数据提交上来。要是觉得工资发错了，也很少有哪个员工去财务部冲突的，一般都是客客气气地来核实。
 
对质量地位的认识不到位（还没有提升到财务部这一高度）、制度不合理，品质当然成了整个工厂的“黑锅王”。
而有的厂里，品质部实际上甚至屈从于生产部。一切以生产为主。
 
“不生产不良，不流转不良，不接受不良。”
我个人觉得，是否可以按工序分，把最终的总质量要求，分解为各生产工序、车间的阶段性质量要求，A车间的产品，未经判定是否达标，不得转入其下一工序车间？万一B发现A车间过来的产品，有问题，就直接退回。具体的操作方式，可以由工厂的技术、质量、生产部讨论看看能不能拿出一个可落实的方案？甚至可以统计厂内工序间退回返工的成本。是一次把事情做好的总成本低，还是返工几次再把事情做好的总成本低。