客户VS供应商

客户和供应商本来就是合作双赢的关系。
但是基于采购链上的地位，流行的分法大概分4种
1）战略供应商- 你给他的采购份额比较大，供应商本身产品和技术能力也比较复杂高端的
2）杠杆供应商- 你给他的采购份额比较大，供应商本身产品和技术能力也比较低端的，很容易被其他竞争对手取代的
3）瓶颈供应商- 你给他的采购份额比较小，供应商本身属于垄断或产品和技术能力也比较复杂高端的
4）一般供应商- 你给他的采购份额比较小，供应商本身产品和技术能力也比较低端的，很容易被其他竞争对手取代的
你可以画一个4象限图，纵轴是你给供应商的采购份额，横轴是供应链风险，然后你就会明白了。
 
一般强势的供应商会出现在战略和瓶颈供应商
对于战略实际还算比较好搞定，因为你作为客户给他们订单多，采购量大，你要求他们弄个报告，应该还算配合的
最难搞的是瓶颈供应商。
一般我的对策如下
1）用清晰地逻辑和事实说活，减少沟通时间。厂内的任何问题，必须提供非常详细的数据和不良图片，100%确认是供应商的问题才能正式和供应商发起投诉，你如果弄个问题不清不楚的，上来个邮件就说供应商的东西不好用，鬼才会理你。
2）把丑话说到前面。任何供应商之所以和你供货，是认可你的质量要求的，但是如果你的质量要求是后提出来的，比如产品图纸上根本没标注变形度和清洁度的要求。你后期总说供应商变形太大，表面有灰尘之类的，对于强势供应商，鬼才会理你，这个就要求你们把丑话说到前面，自己做好内功，把所以潜在品质要求和重点尺寸清清楚楚的标在图纸上，省的后期强势供应商一句话就能把你噎死。
3）自己付出多一点。搞不清楚的问题，尽量打电话先和对方沟通下，然后把详细的邮件发给对方，最好能亲自带着不良品到供应商那里面对面的讨论，最忌讳的是在邮件里无数个来回搞问题。因为人家根本不想在你身上花时间，你就要搞明白你的地位，把你能做的先都做好，让对方省时间。
4）标明你推进这个品质问题的改进对这个供应商也是有好处的。对方如果真的产品有问题，他再强势，也不希望他其他的大客户有同样问题，如果你把问题的严重性和你们对问题的分析详细的告诉对方，让对方明白你不是光要解决自己的问题，而是也是为了供应商不被其他客户投诉，甚至你可以跳过去一起和供应商分析它的内部问题和解决方案，那么大部分强势供应商都是很欢迎的
5）借刀杀人。以上对策无效，比如富士康给苹果代工，苹果指定三星半导体给富士康提供芯片。你怎么搞。赶紧拉上你的客户，把你前面4个步骤无效的过程弄个清单，一起杀到三星半导体，借力打力。还有就是事情捅到你的经理和采购经理或你的总经理那里，让高层去搞。
6）越级沟通。以上对策还无效，有的时候是你对应窗口太屌，本性太差，根本拒绝和你沟通，唯一的方法就是绕过他，收集你1~4步的沟通证据和频率，想办法找到对方经理和高层，捅上去。
7）5~6慎用，除了你们表面的客户和供应商的关系，你还要有自己的个人魅力。有的时候你要真的有才，有影响力，有耐心，人际关系又好，你把你的私人关系处好了，拉着人家偶尔喝喝小酒，也行。
8）第7条说的是明的，还可以来暗的。你把你供应商的窗口服侍好了（更有甚者，你可以考虑送送月饼券给你的供应商也未尝不可），或是你找个温柔说话嗲嗲的MM作为窗口去找供应商的窗口（比如就喜欢这个类型的GG），很多事情也水到渠成了。
9）最后一个，世上没有搞不定的事和供应商，有的时候发现最难搞的是你的内部。比如你让英特尔给你供芯片，你把失效的东西弄给英特尔，人家说这是被静电打死的芯片，不是他的问题。那你就要能说服你内部的分析团队，去征服英特尔，要么你就找一个国际权威机构进行第三方分析，找国际法院仲裁。。。哈哈，这个说远了，说回来，就是你要能搞定你的内部，对于强势供应商的问题，我们认栽了。不良成本自己吃下，反正一年也没几个不良。
4个象限的供应商，实际你的态度和做法都要灵活调整，会对你自己，你的公司和供应商都会有好处，具体我就不详谈了，任何事都要站在对方立场想问题，多客观分析自己的地位和形势，你就知道如何摆平问题和搞定关键人物了。
传一个我以前做的4象限关于质量方面如何处理供应商关系的战术，供参考