因产品比较难做，70%合格率，品检人员都全检，就目前来说如何控制改善品质系统？

 首先，体系讲究三性，最核心的其实有“标准化”这个思维；而起步阶段直接上太过规范的体系管理，不符合“三性”，那么有时候真的会扯到蛋。建议先做好最基础的制造和检验标准的确定工作。

  其次，从网友的描述的情况看，问题多是外观的，那么为什么有这么多外观问题？哪些外观问题是主要的，哪些是关联的，分别是什么原因造成的？
  克劳士比说，质量不是检验出来的，所以我们要从源头找问题。
  客户的技术人员指导不是万能的，他们只会教导你们能否稳定和批量制造出来，然后通过检验筛选后合格的提供给他们；至于做出来如何将质量控制到位，那是你们自己的事情；这不是笑话，也不是夸张，而是现在很多大公司的采购管理规则。

  但是，不检验质量怎么控制？的确是个问题，因为交付质量太差，客户会把你们踢掉，看清楚这里重点是“交付质量”，它和检验控制又是息息相关。为什么这么说？
  因为客户们认为，交付给客户的产品质量不好，是有俩原因造成的，一个是‘产生原因’，一个是‘流出原因’……他们虽然原则上要求你们“不制造不良品”，但实际只期望你们“不流出不良品”，因为客户“不接受不良品”；至于这个过程中，你们因为管理不善，因为质量成本损失太大倒闭了，客户们会认为“关我屁事，都是你们自己不好”，然后换个地方重新开发罢了。

  所以，我们一定要做好“两手抓两手都要硬”的动作，在做好检验的同时，去推动根因分析和改善。然而，很多小公司（不是人数，而是看老板的心态是否狭隘），老板并不会直接看到检验出来问题的损失，因为利润和远景光环会掩盖一切瑕疵，总觉得船到桥头自然直，但大多数是船到桥头“撞沉没”。
  那么，作为质量管理者，我们需要适时的统计损失计算成“钱，钱，钱”（重要事情说三遍），定期告诉老板，我们这段时间有多少损失，这些损失是我们质量发现的，但是都是制造或设计出来的，我们质量团队想推动改善，只是阻力太大……
  如果这个损失足够吓人（前提是你也会统计和计算），那么老板会给你很大的助力去推动改善，要人给人要权给权。
  如果这个模式形成了惯例，质量团队就必然会获得“尊重”，也是大家对老板权力的尊重，扯虎皮拉大旗，好听点就是顺势而为。
  
  最后，问题的调查分析，手段方法多种多样，鱼骨图、5W2H、柏拉图、8D、DMAIC，多种多样……灵活运用吧，小平同志说“抓到老鼠的才是好猫”。