内审员都是属于哪个部门的？

这一个大标题好震撼啊。打开一看，果然和前不久我回复的几个帖子如出一辙，比如：
“SQE干了一年多了，从来没去过供应商处正常吗？”
“品质都隶属于哪里”

内审员都是属于哪个部门的？
我来公司半年，日资的300多人，坐在品质管理部的集体办公室，真是压抑！
请问各位还有没能和我一样遭遇的呢？

看了楼主这几句话，基本看不出楼主发帖的目的是要解决什么问题，而就是发发牢骚，博取同情而已。
然后害的广大热心的雷锋+答题机网友被你牵着鼻子回答，最后你又在那里回复半天才把事情讲个清楚。
 
看了楼主对几个网友的回复，基本全都是抱怨之辞。
 
套用之前回复的一个逻辑对话，还是先让楼主搞清楚怎么问问题：
你要解决的问题是作为公司的体系推广者（你称之为内审员）如何在现有的这个公司能够更好地推行体系，而绝不是解决“内审员都是属于哪个部门的？” “请问各位还有没能和我一样遭遇的呢？”的问题。
我女儿今天发烧和没上幼儿园，两者实际没有必然的联系，因为今天是周六。
内审员是否属于最高领导者管理和你能把体系推行好两者实际也没有必然的联系，因为。。。。。。
 
看过太多的帖子，上来就是自己的主观臆断。比如只有走出去才能管好供应商，品质部只有归总经理才能做好品质，内审员只有归总经理管才能管好体系。
也许大家看过太多大公司的做法了，认为大公司的规则就是真理，用这样的规则就能五湖四海无往不胜。
然后自己做不出成绩就往这些方面推，自己给自己做不好找借口，一副怨天尤人感觉自己生不逢时的架势上论坛上来就狂吐口水。
 
人生之不如意十有八九，公司也是一样，不是普天之下都全是一流的体系完整，制度合理的大公司，你能进这样的大公司，那你也起不到什么作用，顶多一个就是按部就班做事的操作工而已，在我看来就是和拿着高工资做高速公路收费员的人生相差无几。
 
回到你的问题，希望你多想想，你能做什么去改变这个局面？而不是让大家一起来这里帮你找更多的做不好事情的借口，你找一百万个借口又有什么意义呢？
职场上就6个字，“要么忍，要么滚”，你决定要忍，那你就多想想你能做什么，在一个体系制度管理等都跟不上潮流的公司，你如何发挥你的作用呢？
 
别人（领导，同事，其他部门经理）的思路和你不一样，你能做什么？你又说服不了人家，人家凭什么听你的？凭什么大公司的流程就适用在我们公司？这一个问题就把你噎得哑口无言
你说服不了别人，只能说明你的经验，口才，沟通能力，个人魅力，自己的本事还不够，只能想办法继续磨练，自己身先士卒，多给大家做一些好的案例出来，让大家和领导真正认可你。
 
弄两个你说的例子：
外审要用到的资料，全部都是让去自行完成--->你认为以前应该大家集体完成，而且你自己只有一个人，也的确没这个能力，那么你第一个去要说服你的领导，你的确要做好事情，要群策群力，争取一起和大家把事情做好，把体系真正落实到位
还有环境因素，被审核到漏掉了一个，部门主管 就说我，你是不是写漏掉了---> 体系文件，有的公司的确全是体系工程师自己全部包揽（或是外部认证机构代写），存在必然合理，但不代表这永远都是对的，你要想更好的推行体系，靠你一个人可不行，每个部门应该有每个部门负责的体系文件，这些文件是指导自己部门做事的，一般部门经理或者自身老员工写最好，你这个要和别的部门经理多沟通，当然，更要和自己领导通好气。
 
以上你短时间内搞不定自己领导，也搞不定别的部门，那你只能身先士卒，自己找一个最能体现你价值的突破口（比如总经理和其他部门经理都很重视的一致因体系不健全而备受困扰的问题，因为体系问题导致客户对某些方面的严重投诉了，每次外审重复出现的问题了等等），集中你所有精力加班加点，把流程理顺，让大家对你刮目相看，然后你说什么别人才真正能信任你。
如果领导说服不了，自己还没能力，最后还可以去借力，去借客户和外审员之力来推动内部改进（故意暴漏一些关键性问题，但你要有把握不会影响你们拿订单或拿证书，让客户和外审员来施压） 
 
基本上推行体系，我并不否认最高领导者的作用，但是不意味着你们公司现阶段不具备这个条件，体系就推行不下去了，很多问题往往并不是充分必要条件，而只是原因之一。

我之前写过一个文章，写了我以前刚入职的一家公司时，在第三个月自己所写的一份自我行动方案，很难想象一个位卑言轻的位于最底层的小小SQE能够做成这么多事情（历时一年，基本很多自己推崇的理念，想法，流程等全部都推行成功了），很多的内容涉及到各个部门各个阶层（自己的主管，经理，其他部门的经理和同事，包含总经理，供应商的老总），当初看起来都是很难改变的。

停止抱怨，主动沟通，向上管理，诚以至诚，坚持不懈---你就会获得成功
http://www.6sq.net/article/47620

 
如下文章你多看看就会有启发了。

连载----俺在浙江民企的经历----案例点评
http://www.6sq.net/question/327891
我在民企做管代
http://www.6sq.net/?/question/152692
【质量管理】初进公司
http://www.6sq.net/article/35545

再来点我个人写的：
做品质的最高境界是沟通
http://www.6sq.net/article/47663

质量经理他应当花30%的时间为老板并与老板一起工作
http://www.6sq.net/question/331605

转载：职场“空降兵”的生存之道
http://www.6sq.net/question/331820

转载：离开一线企业，你算老几？
http://www.6sq.net/question/331816

难！品质部门与技术部门有矛盾怎么办？（我的见解）
http://www.6sq.net/article/92012

【质量管理】用亲身经历谈谈MRB流程的重要性
http://www.6sq.net/article/86775
 

再转个刘宝红发的文章（转载请注明）：

你缺的不是改变的能力，而是改变的意愿
刘宝红 | Bob Liu

畅销书作者，供应链管理专栏创始人（www.scm-blog.com）
历经8年沉淀，最新专著《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》闪亮登场。先睹为快者，请到当当、京东等网站购买。

一位读者来信，大意是说，您的书写得很好，作为一个从事了8年采购工作的采购，觉得句句都非常接地气非常实在，常常有遇到知音之感。但是，作为中基层管理人员，她认为自己有意愿，但是没有能力来改变；高层有能力，但没意愿来改变。

这是从业多年的人常有的感叹，其实正好相反：高层是有意愿而没能力，基层是有能力而没意愿改变，且容我细细道来。

从来不要低估基层、个体的力量。不信，天黑了，放一只蚊子到屋子里试试！蚊子虽小，但足以给你制造足够的麻烦。在这个世界上，最好的东西几乎都是个体产生的，从文学名著到音乐艺术，再到宗教、国家、公司，都是跟个体的名字紧密相连。这些个体大都出身草莽，从基层开始，在作出这些成就前几乎都是默默无闻。

就拿美国来说，对美国最有影响的那些事，几无例外，都是由草根开始。比如种族隔离，如果那个生活在社会底层的黑人妇女，跟众多的黑人一样，心甘情愿地坐在公交车上的黑人专区，就没有种族隔离的结束，以及后来惠泽千百万人的各种社会平等。再比如环境污染，如果没有自下而上的推动，今天的洛杉矶就跟北京没什么区别。可以说，美国的改变，根本上是由个体开始，自下而上解决的。

这也是美国与中国的一大区别。就拿空气污染来说，大家都认识到汽车尾气是一大根源。在美国，一些基层民众几十年如一日，坚持骑自行车上下班；在中国，我们也提倡骑自行车，不过是让别人骑，自己嘛，有车的就是与众不同，当然还是开车上路——我们是社会主义，所以习惯于拿着马克思主义的手电筒照别人。当然有人说，美国的路上骑自行车安全。作为在美国生活16年的人，我可以作证，其实根本不是这样：美国的车速普遍快于国内，以加州为例，一般道路上时速可达80到105公里（高速公路就更快），居民小区也有40多公里，很多路没有自行车道，骑自行车一点都不安全。而且美国地广人稀，人们离上班地点也不近。

那硅谷的一些老嬉皮士们，为什么还坚持骑车上下班？因为他们坚信，没有个体的改变，就没有群体的改变。希伯来有一句谚语，拯救一个人就等于拯救全世界——我们没法拯救世界，除非我们拯救一个一个的个体。我们没法从解决世界饥荒开始解决世界饥荒；我们得从让一个一个的人吃上饭来解决世界饥荒。谁都没有能力解决世界饥荒，但谁都有能力让街头的无家可归者吃一顿饱饭。因为我们没法解决世界饥荒，所以我们就不给伸手向我们乞讨的人1块钱，这正是我们的悲剧所在。表面上，我们抱怨自己人微言轻，有意愿而没能力改变；实际上，这都是借口，是自己有能力却不作为的托词。

这些年来，我培训了成千上万的职业人，他们的平均工龄在10到11年，在公司里大多是中基层经理，有些是总监、副总，但至少是业务骨干。谈到变革，我经常告诫他们，你们远比你们想象的有力量：处于当前的位置，你们至少可以影响自己的团队，或者自己周围的人，作出正面的改变。你永远也没法把所有的条件都具备了，来推动你想看到的改变。谁最具备所有条件呢？公司的老总，但他也做不到——如果能做到的话，为什么不做呢？作为公司的创始人，老总们可以说是位高权重，既有意愿，又有能力，但问题还是老问题，没法得到根本解决，其原因就是缺乏自下而上的支持。

所以，从表面上看，高层是有能力，没意愿；其实呢，他们是有意愿，没能力——大多变革，都是缺乏基层的支持而死在基层。可以说，我们大多数人没有看到问题的真相，那就是高层有意愿，没能力，能力需要基层来弥补；基层有能力，没意愿，意愿需要自己来改变。现在我们可以看得出，基层、个体在变革中处于决定性地位，远不是那些消极悲观者们所想象的。基层、个体的问题，表面上是没能力，其实是没意愿。革命者们熟知这点。他们“发动”群众，其实就是在解决基层、个体的意愿问题。

企业其实像把梭，两头尖，中间钝：一头是企业家，勇于创新、改变；另一头是最基层的员工，这些人初入职场，乐于创新、改变。问题就出在这中间，那些有相当经验的中基层和业务骨干。这些人曾经尝试过，“反抗过”，但没有成功，时间长了就认命了，消极悲观，应付自上而下的改变，压制自下而上的改变，成了“煮熟的鹅”。企业看上去是企业家掌控，其实是由这些中基层和业务骨干集体把控，是他们手里的人质。那些工作了十年八年，日子不好也不坏的人，就是这个集体的主力军。他们缺的不是改变的能力，而是改变的意愿。