质量和投入管理成本的平衡点

背景描述：
本人08年毕业，在社会中摸爬打滚也有8年了，刚毕业实习时在某上市的卫浴公司做抛光工，那个时候抛光车间是计件制，每条线都配有品管，抛光都是手工抛光，从粗沙到布轮，抛完后跟镜子一样，想往上做研发，后面发现没有机会，干完两个月后离开，那个时候对品质的认识只是检验，然后靠员工的自觉就可以。

在卫浴公司离开后到了上海周边的昆山，一直待到现在，刚来昆山，找了个与学校专业一样的数控车工，供应客户喜玛诺。那是个小公司，公司二三十个人，一个品保还兼仓管。那个时候公司做的是来料加工，赚代加工费，白夜班轮班做，一个工件从装夹到加工好取出，整个加工周期不到20秒，那个时候真是累。因为我们自己做数控加工，每间隔半个小时或一个小时对产品重要尺寸进行量测，如果尺寸跑偏就直接自己调整刀补。每个员工的责任心都还蛮重的，品保则有时间对每台机加工的尺寸进行抽验下，更多的时候是在检验要准备出货的东西，因为是小厂，没有ISO，只有一个品质检验人员。对品保的认识还是抽验与检验，后面因为工厂搬迁以及回学校处理事情，就从工厂离职。这个时候是08年7月份。

在08年8月份的时候，我重新回到昆山，进入好孩子旗下的某个子公司。做了两个月作业员，因为为是大专毕业，熟悉机械图纸，升到金工车间做IPQC，那个时候做IPQC，少的时候负责一条线，多的时候三条线，早上一上班就做首件确认签字，不管机台和人员是否更换都必须重新确认首件。然后对每一个首件产品的尺寸进行记录，然后每间隔一个小时对每一道工序尺寸确认和这个小时所生产的产品进行出货检查并记录，那个时候工作反正是不断的重复同样的工作，但是由于是品保，每天必须和技术人员打交道，有的时候产品尺寸跑偏，技术员又不想动机台，只有自己学着动手调整，于是后面基本上车间所有的机台微量调整都是自己来动手，断料，弯管，冲压，焊接，自动焊接等机台以及钻孔治具调整。那个时候对于金工车间的基础工艺都学了个够，后面再有空的时候又去喷粉和喷漆车间去了解。在当品保的时候是我对基础工艺学的最多的时候，然后就是异常处理的部分，一旦车间有异常的情况下，就由IPQC开立异常单，如果是进料的部分就是SQE和IQC来现场处理，如果涉及到工艺和产品设计面的情况下，一般产品工程师和QE工程师以及相应的制程工程师（金工车间一般是模具工程师）一起到现场处理。处理完后由IPQC将异常单拿到会签每个单位。后面被升任到制程工程师，负责金工车间的模治具部分的设计和工艺异常处理。在这个公司是我学的比较多的一个公司，大概了解了品质的架构，品质总监，经理，主管，QE,SQE,,IQC，IPQC,FQC和QA，测试室等等。以及与金工相关的技术和模治具等等，后面因为个人原因，两年后，在10年的10月份离职。
  离职后，在10年的11月份进入了一个台资企业。在机构工程师的岗位上做了三年，这三年对产品以及模具和工厂运营管理了解的更深，因为我在台资企业是负责研发后端——工程课的事务，对大货生产的产品异常分析处理，和设计变更，IE的事情和相关的制程改善。公司主要负责的组装部分，零部件都是从外买回来的，大部分的产品都是压铸和注塑，以及一部分冲压件。在进入这个公司后，对压铸和注塑部分需要重新学习，于是在对产品的异常分析处理中，不断的和供应商探讨模具和成型，不断的提升自我，因为在异常处理的时候，更多的是跨部门沟通。于是对各个部门的权与责都非常了解，这让我对工厂的运营管理了解了个大概。但是在异常处理时，更多的是品质的处理，因品保部没有工程背景人员，当每一个异常发生时，必须了解零件的变异，尺寸的变异，如和预防，如何可以快速的检出，我们处理都要考虑的很深。那个时候公司的质量架构是厂长，副理（兼任体系），然后就是IQC和IPQC以及测试室。因为工程部事务非常杂，公司分分合合，在13年的9月份，从这个公司离开
 在13年的10月份进入昆山的一家同行业工厂做研发工程师，老板是温州人，在做研发的时候大部分的时间在设计开发新产品，同时当自己负责的相关联产品出异常时，协助品保一起分析处理。在这个公司里，让我看到了品质的另外一面，品质是一边做，一边修出来的。同时品质要求比较低。产品的细节会比较差，但是产品量非常大，没有品质体系审核和社会责任审核。工厂也做的很大。
 在14年的7月份应之前工作台资企业的厂长会邀，回到公司任工程科主管，直接回报厂长，一直做到现在，在刚回公司的时候，整个公司产品异常很多，前任主管离职，部门也比较混乱，工程师各自处理各自的事情，忙的时候处理了头，忘记收尾。我也是第一次做主管，当时的想法是稳定局面，先把部门的工作捋顺，然后逐个处理，所有的异常都分析彻底，最后该修模的修模，该修文件图面的修文件图面，使每个异常都能有标准化，杜绝再次发生，半年后，部门的工作都捋的差不多了，各工程师的工作都有减轻，异常从刚来的每个星期10多笔功能性异常到每个星期只有大概5~6笔功能性异常，且异常处理时效性也提升了很多。后面因公司重新规划，又承接了包装设计和所有的SOP制作。
因为我注册6西格玛网站也有些年了，通过这些年在6西格玛一些资料的学习下，关于品质与工作的管理，有大部分是在这上面学习，然后在工作中运用于实习，转变成自己的管理模式。
这些年，一直有一个问题想不通，如果完整的参考ISO9001体系或TS16949体系来管理工厂，是可以避免很多不应该出现的失败，当公司是一个小公司，纯粹的做ODM或OEM。在没有定价权的情况下，如果保证了品质，但是投入的管理成本过高，对公司来讲，也蛮难生存的，我们现在公司做的就是OEM和ODM，也基本上按照ISO9001体系来完整的走，也弄了ERP资源管理系统和Business Objects软件一起管理，造成直间接人员比例接近达到1:1，我们内部的管理成本非常高，在做内销市场，与同行业在产品单价上难以竞争。我回想之前温州老板的企业，直间接人员大概是5:1，没有ERP，没有那么多文件，没有那么完整的ISO。照样接单，我们现在有的客户也有在那边买。反观我们公司，每次应对社会责任验厂审核和客户品质系统审核，都搞的如临大敌。虽然每次都能过，但是投入做的文件记录和管理成本实在是高。作为公司的一员，公司的利润越来越高，公司的收入越来越好，我们员工的福利和薪资待遇才能更好，在面对现在制造业大环境不怎么好的情况下，如何在质量和管理成本之间寻找一个平衡点？
以上小弟太罗嗦了，第一次叙述较为详细的工作履历。占用了您的宝贵时间请见谅。