求教，压力太大

复制下回复的另一贴：我对品质工作的一点无奈感受 http://www.6sq.net/question/546641
 
想当年参加6sq的一个会议，一个石油化工的大神在台上演讲，第一句问的是在座的做品质的有多少觉得累的？台下90%的人都唰唰唰地举起了手，然后大神说，做品质就是累，怕累就别做品质！这个就是我们选择的道路！
具体请见：

9.23苏州站活动感想（Jacd交作业）
http://www.6sq.net/question/341292 

 

改变别人的理念绝非十天半月，影响别人也绝非一朝一夕。
多想想自己能做什么，能影响谁，可能会改变谁，反而更会激发你的斗志！
 
把前天回给别人的那个帖子部分内容粘过来。。。
我之前写过一个文章，写了我以前刚入职的一家公司时，在第三个月自己所写的一份自我行动方案，很难想象一个位卑言轻的位于最底层的小小SQE能够做成这么多事情（历时一年，基本很多自己推崇的理念，想法，流程等全部都推行成功了），很多的内容涉及到各个部门各个阶层（自己的主管，经理，其他部门的经理和同事，包含总经理，供应商的老总），当初看起来都是很难改变的。

停止抱怨，主动沟通，向上管理，诚以至诚，坚持不懈---你就会获得成功
http://www.6sq.net/article/47620

 
如下文章你多看看就会有启发了。

连载----俺在浙江民企的经历----案例点评
http://www.6sq.net/question/327891
我在民企做管代
http://www.6sq.net/?/question/152692
【质量管理】初进公司
http://www.6sq.net/article/35545


做品质的最高境界是沟通
http://www.6sq.net/article/47663

质量经理他应当花30%的时间为老板并与老板一起工作
http://www.6sq.net/question/331605

转载：职场“空降兵”的生存之道
http://www.6sq.net/question/331820

转载：离开一线企业，你算老几？
http://www.6sq.net/question/331816

难！品质部门与技术部门有矛盾怎么办？（我的见解）
http://www.6sq.net/article/92012

【质量管理】用亲身经历谈谈MRB流程的重要性
http://www.6sq.net/article/86775
 

再转个刘宝红发的文章（转载请注明）：

 

你缺的不是改变的能力，而是改变的意愿
刘宝红 | Bob Liu

畅销书作者，供应链管理专栏创始人（www.scm-blog.com）
历经8年沉淀，最新专著《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》闪亮登场。先睹为快者，请到当当、京东等网站购买。

一位读者来信，大意是说，您的书写得很好，作为一个从事了8年采购工作的采购，觉得句句都非常接地气非常实在，常常有遇到知音之感。但是，作为中基层管理人员，她认为自己有意愿，但是没有能力来改变；高层有能力，但没意愿来改变。

这是从业多年的人常有的感叹，其实正好相反：高层是有意愿而没能力，基层是有能力而没意愿改变，且容我细细道来。

从来不要低估基层、个体的力量。不信，天黑了，放一只蚊子到屋子里试试！蚊子虽小，但足以给你制造足够的麻烦。在这个世界上，最好的东西几乎都是个体产生的，从文学名著到音乐艺术，再到宗教、国家、公司，都是跟个体的名字紧密相连。这些个体大都出身草莽，从基层开始，在作出这些成就前几乎都是默默无闻。

就拿美国来说，对美国最有影响的那些事，几无例外，都是由草根开始。比如种族隔离，如果那个生活在社会底层的黑人妇女，跟众多的黑人一样，心甘情愿地坐在公交车上的黑人专区，就没有种族隔离的结束，以及后来惠泽千百万人的各种社会平等。再比如环境污染，如果没有自下而上的推动，今天的洛杉矶就跟北京没什么区别。可以说，美国的改变，根本上是由个体开始，自下而上解决的。

这也是美国与中国的一大区别。就拿空气污染来说，大家都认识到汽车尾气是一大根源。在美国，一些基层民众几十年如一日，坚持骑自行车上下班；在中国，我们也提倡骑自行车，不过是让别人骑，自己嘛，有车的就是与众不同，当然还是开车上路——我们是社会主义，所以习惯于拿着马克思主义的手电筒照别人。当然有人说，美国的路上骑自行车安全。作为在美国生活16年的人，我可以作证，其实根本不是这样：美国的车速普遍快于国内，以加州为例，一般道路上时速可达80到105公里（高速公路就更快），居民小区也有40多公里，很多路没有自行车道，骑自行车一点都不安全。而且美国地广人稀，人们离上班地点也不近。

那硅谷的一些老嬉皮士们，为什么还坚持骑车上下班？因为他们坚信，没有个体的改变，就没有群体的改变。希伯来有一句谚语，拯救一个人就等于拯救全世界——我们没法拯救世界，除非我们拯救一个一个的个体。我们没法从解决世界饥荒开始解决世界饥荒；我们得从让一个一个的人吃上饭来解决世界饥荒。谁都没有能力解决世界饥荒，但谁都有能力让街头的无家可归者吃一顿饱饭。因为我们没法解决世界饥荒，所以我们就不给伸手向我们乞讨的人1块钱，这正是我们的悲剧所在。表面上，我们抱怨自己人微言轻，有意愿而没能力改变；实际上，这都是借口，是自己有能力却不作为的托词。

这些年来，我培训了成千上万的职业人，他们的平均工龄在10到11年，在公司里大多是中基层经理，有些是总监、副总，但至少是业务骨干。谈到变革，我经常告诫他们，你们远比你们想象的有力量：处于当前的位置，你们至少可以影响自己的团队，或者自己周围的人，作出正面的改变。你永远也没法把所有的条件都具备了，来推动你想看到的改变。谁最具备所有条件呢？公司的老总，但他也做不到——如果能做到的话，为什么不做呢？作为公司的创始人，老总们可以说是位高权重，既有意愿，又有能力，但问题还是老问题，没法得到根本解决，其原因就是缺乏自下而上的支持。

所以，从表面上看，高层是有能力，没意愿；其实呢，他们是有意愿，没能力——大多变革，都是缺乏基层的支持而死在基层。可以说，我们大多数人没有看到问题的真相，那就是高层有意愿，没能力，能力需要基层来弥补；基层有能力，没意愿，意愿需要自己来改变。现在我们可以看得出，基层、个体在变革中处于决定性地位，远不是那些消极悲观者们所想象的。基层、个体的问题，表面上是没能力，其实是没意愿。革命者们熟知这点。他们“发动”群众，其实就是在解决基层、个体的意愿问题。

企业其实像把梭，两头尖，中间钝：一头是企业家，勇于创新、改变；另一头是最基层的员工，这些人初入职场，乐于创新、改变。问题就出在这中间，那些有相当经验的中基层和业务骨干。这些人曾经尝试过，“反抗过”，但没有成功，时间长了就认命了，消极悲观，应付自上而下的改变，压制自下而上的改变，成了“煮熟的鹅”。企业看上去是企业家掌控，其实是由这些中基层和业务骨干集体把控，是他们手里的人质。那些工作了十年八年，日子不好也不坏的人，就是这个集体的主力军。他们缺的不是改变的能力，而是改变的意愿。