请教这种质量问题解决
公司是一家民营企业，我是这边的质量主管，上面是质量副总；近期我这边受到顾客投诉信息，反馈我们的产品皮革表面容易破损，而且连续发生了好几例，由品质、技术、设计、生产召开会议讨论，认为是因为我们的铺板尖角太锋利，在物流运输或是客户使用过程中碰撞很容易导致将产品表面皮革损坏；会议决定，由生产部重新制作样品，对铺板尖角修改为R角，由品质部做测试；样品完成了，由品质、设计、生产、技术（车间工艺）共同测试，用重物轻敲铺板，皮革（PVC）仍然很容易破损，验证小组沿着破损处查看铺板，发现铺板上R角很小，估计在R0.5；我们认为生产部加工R0.5太小，不能解决此问题，为了验证我们将同样的PVC皮革铺在带R3的板上，然后用重物轻敲，明显皮革不易破损；所以我们得出结论，生产部应该修改工艺将R增大为3以上；连同加工的一个订单，要求生产部重新加工；生产部不接受这个决定，认为需要设计部门下工程变更单领导审批后，才能接受此订单的加工，而且此工艺浪费人工成本太高，不合适。基于以上事实，品质部接到顾客反馈的消息，组织分析过程风险，提出改进需求，我认为这属于工艺性更改，归生产部自己来执行，但是生产部认为这是属于设计更改，要求设计部来完成领导审批后，生产部执行；品质副总和生产副总不能达成共识，品质副总让我通知车间此订单不允许加工，如果加要也不允许入库，生产部那边也不接受退回加工处理，作为品质主管的我，怎么来处理此事？目前品质部以（品质整改通知书)形式，反馈给生产部要求重新加工，但是生产部以需要工程变更单为由，不接受此订单再加工，所以此批货也不接受。（这里说的技术就是车间的工艺人员归属生产部）
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formine (威望:76) (广东 广州) 机械制造 经理 - 质量工作是枯燥的，质量人是呆板的，本人愿做质量界...
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根据楼主的描述，本人主观理出以上几个要点：
1.从技术上讲，我赞同由设计部门下达工程变更。 可以理解你说的“铺板”是构成交货给客户的产品的一部分，那它的尺寸规格（含R角大小）应该是明确的并标准化的要求，应该作为设计输出，作为生产和检验的依据。当初设计成直角，就是没有考虑运输和使用要求，算是设计缺陷。至于“工艺”，通常是为了满足产品要求而采取的一系列措施，本身不制定产品要求。
2.从生产的角度讲，我认为应该先按品管部的要求，立即把这批货返工成R3，及时交付，满足客户当前的交期要求。至于工程变更可以后续再慢慢补。 不要把应急措施的纠正预防措施捆在一起，把客户价值撇在一边。
3.从楼主的角色讲，“我认为这属于工艺性更改，归生产部自己来执行”这一点不太恰当。 前面我说的第一点是一个方面，另一个重要的方面是这涉及“职责和权限”的界定，这在任何一家公司都是比较敏感的，尤其是在上面还有两个副总未达成共识的前提下。
4.从品质副总角色讲，是关键时候不能当缩头乌龟，涉及跨部门协调，下属搞不定的时候都希望领导出马，这是应有的担当。 其次，“通知生产部门不允许加工，加工了也不允许入库”这种耍大牌的行为一般是中低层管理人员干的，作为高层，客户价值事大，个人面子事小。
上面说的是“道理”，所谓“公说公有理，婆说婆有理”，仅供参考，也欢迎纠正和补充。
以下是建议：
这事处理起来简单，毕竟最难的原因分析和有效对策都有了，只剩执行。 两个字——开会。
把技术、生产、设计、业务的人再次请来，注意品质副总、生产副总、设计的头头必须在，把总经理搬来最好。
会议推荐议程：
1.讲清楚事件背景（投诉的次数、给公司造成的损失、给客户造成的损失、目前分析的原因和措施),目的是说明将直角改为R3的必要性，即所有人意识要统一，这个必须改，这事必须干。 相信这点不难办到。
2.接下来讲眼前怎么干，首先让业务（或销售）部门的人讲清楚客户短期的要求——交期、数量，再围扰这个短期目标讨论，相信生产部丢不起这个脸说不干，会议记录即是执行的依据
3.接下来最重要的关于职责划分，让与会者相互扯皮就好了，楼主最后做总结。相信第1条讲完，大家都会认为根本原因是“设计缺陷”，设计还不乖乖配合生产部要求？ 如果实在没有达成共识就，下次请老板一起再来。 这里学问太多，三言两语说不完。
4.职责明确了，再要工程变更、技术文件修订等标准化就好办了，当场要求承诺完成时间，楼主就可以向客户交待了
最后补充：
本人一直认同“质量问题70%是设计原因、20%是制造原因、10%是管控原因”。 这点在我2011年参加广州6SQ活动时听黄文同大师大概也是这么讲的，为什么是“大概”，因为从极端的说法：所有质量问题都是设计造成的