零件检验SIP是由什么部门制作？
大家好，我有个问题提出大家讨论下:因为我们公司的产品是直接出到出给客户装配和消费者手里，所以品质标准比较模糊，同一个一模一样的产品有的客户不介意，有的客户就会介意。这样我们的产品标准就会在不断的修改，对应的零件进料检验Sip也不断的修正，我们的Sip初版是由研发部指定，新产品导入量产后由工程部做修正，那有的Sip尺寸很多。我们公司IQC只有四个人员，每个星期6天平均入料笔数1500笔左右。如果每个零件都依照Sip检验量测并做记录的话。绝对来不及。所以Iqc也不会完全依照Sip检验。只是大概量几个关键性的尺寸和看下外观。那Sip就是摆设。只要零件没有设变修改，Sip就不会去做改动。那这样说跟做不就对不上嘛，客户品质系统稽核我们都是提前准备好资料给客户稽核。
我想提出的是Sip应该是入料判定的标准，如果Sip只是个摆设，那零件检验是否合格就无从判定了，如果是研发或工程技术单位来制定的话，当尺寸没体现在Sip上时，产品出了问题，品质单位说Sip上没标，标太多尺寸的话公司的检验成本又上升了。当有的产品发生外观性的客诉后，研发和工程的技术单位会脱轨（我们公司外观性客诉由品保处理），如果品质单位不提出。Sip还是不会修正。这样Sip一直和实际做的不符.所以Sip是由技术单位部门还是品质部门制作好呢？能让sip的规范更加明确，和执行更加落实？
我想提出的是Sip应该是入料判定的标准，如果Sip只是个摆设，那零件检验是否合格就无从判定了，如果是研发或工程技术单位来制定的话，当尺寸没体现在Sip上时，产品出了问题，品质单位说Sip上没标，标太多尺寸的话公司的检验成本又上升了。当有的产品发生外观性的客诉后，研发和工程的技术单位会脱轨（我们公司外观性客诉由品保处理），如果品质单位不提出。Sip还是不会修正。这样Sip一直和实际做的不符.所以Sip是由技术单位部门还是品质部门制作好呢？能让sip的规范更加明确，和执行更加落实？
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不同的公司做法不一样。
SIP是提供给IQC的，有的是IQE做，没有IQE的，有的是SQE做，没有SQE的，有的是QE做，没有QE的，有的是工程做，没有工程的，研发做，没有研发的，总经理看着办吧，你让谁做就谁做。
你的目的： 能让sip的规范更加明确，和执行更加落实
1）前期的对物料的品质需求，应该是研发做，从QFD展开，从组件到展开进行零件设计，研发应该是最了解初始客户需求的那个窗口，但往往大部分公司的研发只管功能尺寸，外观不管，而且毫无品质概念，从来不把所有的品质要求说清楚，比如塑胶毛边大小，毛边方向，分模线位置，顶针痕迹位置，顶针痕迹下限或突起高度，回料比例，产品的包装方式，清洁度，保质期，保存和使用条件，测量位置，什么尺寸是重点尺寸，哪些需要厂商做SPC监控和出货检验，哪些需要IQC做来料检验
2）先不抱怨研发，先来谈谁最明确外观要求。如果贵公司是以产品后期被客户逐渐投诉来逐渐明确外观要求的话，那么我可以说，你们的问题就大了。产品设计出来，外观要求就应该是明确清晰的啊。说到底，站在商场的营业员或是你们的销售和在维修点和退货点的一线人员最能知道客户的要求，但你能让他们写SIP么？产品研发初期做QFD展开，品质人员参与，最后落实文件，把客户描述性要求变成技术性规格的是研发。终端消费者往往算是一个笼统的要求，我要求产品美观，光滑，干净。但是研发就直接在图纸上写，零件外观要求美观，光滑，干净，这个一般对任何供应商都是废话，最后往往成为品质部和供应商开展拉锯战的导火索。
3）又跑题了，回到什么叫美观？什么叫光滑？什么叫干净？
45度角，1.5视力的人，在D65光源下，眼睛离被检测产品半米的距离，3秒钟自由旋转，如不能探测到大于0.8平方毫米的黑点，凹坑，用色差仪检测色差不超过1.5，等等等等，这样才叫规格。一般公司这么多描述是没法写到图纸上的，好的做法是建立工程文件库（注意，是工程文件），然后在图纸上引申具体请看第几号工程文件。任何供应商收到图纸，都会同时收到相关联的工程文件，这样才能明白一个客户的所有潜在需求。我上面写的，很多都可以写到工程文件库里。当然我也看过很多日本人画的图纸，没有工程文件库，但是都写到图纸上了，IQC根本不用费二遍事还弄什么SIP，直接看图纸就知道检什么尺寸，用什么东西检，甚至AQL是多少，图纸上都有
4）一个潦草简单不能包含所有潜在品质要求的图纸，会让下面整个供应链忙的人仰马翻。当然存在必然合理，合理必然存在，研发人少，研发经验少，研发老大强势，研发在国外，研发没有时间做什么QFD展开，研发没有什么机会和品质人员交流，研发不应对量产的终端客户，研发不负责外观问题，研发不负责供应商用什么方法保护产品，研发不负责我们来料检验什么尺寸，借口当然可以找一百万个。 当然我不是说这就是研发的问题，这是企业和管理者的问题。没人意识到品质要求应该是通过图纸传递到整个供应链的，大家目前没有达成共识才是根本原因。往往的现状就是研发说研发的，采购说采购的，SQE说SQE的，IQC说IQC的，供应商说供应商的，每个人各执一词，各拿一份不完整的品质标准，之间有没有灰色地带，只有老天爷知道
5）又跑题了，回到正题说分工的问题，管理就是责权利的平衡，分工也是这么来的，我有责任要管好品质，我也要被赋予相应的权力，但是我没有任何利益，老板也不给我涨工资，老板也不给我资源，出了品质黑锅我就要背，我的绩效考评也和SIP没写好造成的后果不挂钩，那么为什么要做这个该死的SIP？
理论上我的观念最好的责任人是研发，但是研发即便有责任，有权力，但是信息不够，资源不够，我图纸画的那么完美有谁给我涨工资？我为什么还要做SIP？我有什么好处？我的KPI绩效会因为图纸画的不完美，SIP做的不细致而收到影响么？如果没有的话，我为什么还要为品质事业献身呢？我是搞研发的啊。
正因为责权利的不对等，于是有的公司演变成了，品质管外观SIP，研发管功能SIP。
或是研发只管图纸，工程负责功能SIP，品质负责外观SIP
或是研发只管图纸，品质负责一切（如果SQE人多，就推给SQE，如果IQE有人，就推给IQE，另外他的KPI要和这个挂钩）
以上分工的依据就是看你揽了个瓷器活，有没有那个金刚钻，最重要的是如果这个活干不好的话，有没有人来砍我骂我（也就是俗称的KPI绩效）
好了，瞎掰完，回到楼主的问题：
1）IQC必须严格按研发定的SIP检验，检不完和不认真检那是你的事，你没资源就要上报，而不是自己灵活调整，研发给你画了重点，你还在重点里挑重点（请问，你每个检验员凭经验认为的重点是否是每个人都一致？）
2）即便你们是量产了才有外观标准，但是品质可以传递给研发，研发更新图纸。如果你搞不定，那是你公司分工责权利不对等，那么你就自己揽着（反正你有利益么，减少客户投诉不是品质的利益么），好好更新一下工程文件库（或是你的外观检验指导书或是通用外观检验标准，把这个发行给所有供应商）。或是老板认为研发管前期，后期不用管，那么这个瓷器活还是品质或工程揽吧。
总结下：理论上谁最了解全面的信息，谁最有资源，谁最有权和利，KPI绩效和这个事是否做好是挂钩的（责任和利益），谁做这事就能达到：能让sip的规范更加明确，和执行更加落实。
责权利平衡的事，靠你和平行部门经理和高层的沟通本领了，这个我帮不了你
SIP是提供给IQC的，有的是IQE做，没有IQE的，有的是SQE做，没有SQE的，有的是QE做，没有QE的，有的是工程做，没有工程的，研发做，没有研发的，总经理看着办吧，你让谁做就谁做。
你的目的： 能让sip的规范更加明确，和执行更加落实
1）前期的对物料的品质需求，应该是研发做，从QFD展开，从组件到展开进行零件设计，研发应该是最了解初始客户需求的那个窗口，但往往大部分公司的研发只管功能尺寸，外观不管，而且毫无品质概念，从来不把所有的品质要求说清楚，比如塑胶毛边大小，毛边方向，分模线位置，顶针痕迹位置，顶针痕迹下限或突起高度，回料比例，产品的包装方式，清洁度，保质期，保存和使用条件，测量位置，什么尺寸是重点尺寸，哪些需要厂商做SPC监控和出货检验，哪些需要IQC做来料检验
2）先不抱怨研发，先来谈谁最明确外观要求。如果贵公司是以产品后期被客户逐渐投诉来逐渐明确外观要求的话，那么我可以说，你们的问题就大了。产品设计出来，外观要求就应该是明确清晰的啊。说到底，站在商场的营业员或是你们的销售和在维修点和退货点的一线人员最能知道客户的要求，但你能让他们写SIP么？产品研发初期做QFD展开，品质人员参与，最后落实文件，把客户描述性要求变成技术性规格的是研发。终端消费者往往算是一个笼统的要求，我要求产品美观，光滑，干净。但是研发就直接在图纸上写，零件外观要求美观，光滑，干净，这个一般对任何供应商都是废话，最后往往成为品质部和供应商开展拉锯战的导火索。
3）又跑题了，回到什么叫美观？什么叫光滑？什么叫干净？
45度角，1.5视力的人，在D65光源下，眼睛离被检测产品半米的距离，3秒钟自由旋转，如不能探测到大于0.8平方毫米的黑点，凹坑，用色差仪检测色差不超过1.5，等等等等，这样才叫规格。一般公司这么多描述是没法写到图纸上的，好的做法是建立工程文件库（注意，是工程文件），然后在图纸上引申具体请看第几号工程文件。任何供应商收到图纸，都会同时收到相关联的工程文件，这样才能明白一个客户的所有潜在需求。我上面写的，很多都可以写到工程文件库里。当然我也看过很多日本人画的图纸，没有工程文件库，但是都写到图纸上了，IQC根本不用费二遍事还弄什么SIP，直接看图纸就知道检什么尺寸，用什么东西检，甚至AQL是多少，图纸上都有
4）一个潦草简单不能包含所有潜在品质要求的图纸，会让下面整个供应链忙的人仰马翻。当然存在必然合理，合理必然存在，研发人少，研发经验少，研发老大强势，研发在国外，研发没有时间做什么QFD展开，研发没有什么机会和品质人员交流，研发不应对量产的终端客户，研发不负责外观问题，研发不负责供应商用什么方法保护产品，研发不负责我们来料检验什么尺寸，借口当然可以找一百万个。 当然我不是说这就是研发的问题，这是企业和管理者的问题。没人意识到品质要求应该是通过图纸传递到整个供应链的，大家目前没有达成共识才是根本原因。往往的现状就是研发说研发的，采购说采购的，SQE说SQE的，IQC说IQC的，供应商说供应商的，每个人各执一词，各拿一份不完整的品质标准，之间有没有灰色地带，只有老天爷知道
5）又跑题了，回到正题说分工的问题，管理就是责权利的平衡，分工也是这么来的，我有责任要管好品质，我也要被赋予相应的权力，但是我没有任何利益，老板也不给我涨工资，老板也不给我资源，出了品质黑锅我就要背，我的绩效考评也和SIP没写好造成的后果不挂钩，那么为什么要做这个该死的SIP？
理论上我的观念最好的责任人是研发，但是研发即便有责任，有权力，但是信息不够，资源不够，我图纸画的那么完美有谁给我涨工资？我为什么还要做SIP？我有什么好处？我的KPI绩效会因为图纸画的不完美，SIP做的不细致而收到影响么？如果没有的话，我为什么还要为品质事业献身呢？我是搞研发的啊。
正因为责权利的不对等，于是有的公司演变成了，品质管外观SIP，研发管功能SIP。
或是研发只管图纸，工程负责功能SIP，品质负责外观SIP
或是研发只管图纸，品质负责一切（如果SQE人多，就推给SQE，如果IQE有人，就推给IQE，另外他的KPI要和这个挂钩）
以上分工的依据就是看你揽了个瓷器活，有没有那个金刚钻，最重要的是如果这个活干不好的话，有没有人来砍我骂我（也就是俗称的KPI绩效）
好了，瞎掰完，回到楼主的问题：
1）IQC必须严格按研发定的SIP检验，检不完和不认真检那是你的事，你没资源就要上报，而不是自己灵活调整，研发给你画了重点，你还在重点里挑重点（请问，你每个检验员凭经验认为的重点是否是每个人都一致？）
2）即便你们是量产了才有外观标准，但是品质可以传递给研发，研发更新图纸。如果你搞不定，那是你公司分工责权利不对等，那么你就自己揽着（反正你有利益么，减少客户投诉不是品质的利益么），好好更新一下工程文件库（或是你的外观检验指导书或是通用外观检验标准，把这个发行给所有供应商）。或是老板认为研发管前期，后期不用管，那么这个瓷器活还是品质或工程揽吧。
总结下：理论上谁最了解全面的信息，谁最有资源，谁最有权和利，KPI绩效和这个事是否做好是挂钩的（责任和利益），谁做这事就能达到：能让sip的规范更加明确，和执行更加落实。
责权利平衡的事，靠你和平行部门经理和高层的沟通本领了，这个我帮不了你
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斩风 • 2016-08-17 10:21
谢谢，我们公司外面看起来一切都很完美，流程啊，体系啊都可以讲的头头是道，一到执行的细节就比较笼统，都是往外推，偏偏我带的部门揽了个瓷器活。品保只说yes or no.其他的不是他部门操心的，研发结案资料一塌糊涂，看起来每个零件的图纸都有，但是有些关紧性的缺没有，像材料的硬度啊，弹簧的压缩力值啊，尺寸的公差不合理。前一两批生产可能都没问题，一但碰到与运动相关联性尺寸都跑了一点。产品就挂了（类似一个走上公差，一个跑下公差）。有的甚至做到图面尺寸反而有问题，一把责任回到研发，研发就回复以前做没问题，现在有问题不是他们的事。我们公司只有Qe，没有Sqe，更没有QFD了。一般量产的产品出了问题，不管是供应商还是生产技术调机。都要我们来擦屁股。所以我很想把所有的资料都完善的很好，使各单位都能依照书面执行，而不是靠老员工的经验。可是我们工程没办法撑起整个公司啊。
非常感谢您的回复，使我受益匪浅。
jacd • 2016-08-17 12:12
@斩风:做好持久拉锯战的准备。数据和资源。一个矛，一个是盾。有了数据（因为研发问题图纸不清晰，缺乏标准导致的质量事故数和DPPM）你就可以进攻。有了资源这个盾，活才能保质保量的干完，数据才能搜集的完整准确。
研发不给力，没有分工，没有流程不可怕，可怕的是未战先退，不知如何去应战。或许很多人都想一个士兵能扭转战局么，不要总是给自己找借口，看你向上管理和沟通技巧了。
jacd • 2016-08-17 12:18
工程理论上是研发的客户，研发项目开发结束会议评审，你们如果看到一堆烂图纸，和相关SIP不到位，不清晰，作为工程或品质完全可以否决这个新产品进入量产。很多公司研发和销售的地位很高这是不争的事实，但是你收集好数据，借用流程作用，联合品质，生产部门一起，学会借刀杀人，见风使舵，借力打力，坐山观虎斗，发扬模范带头作用等种种黑白两道的方法，总归能成功的