体系管理，集团如何考核子公司？

根据我的工作经历，提供一些零散的想法，仅供参考。
 
1.首先，要明确考核的目的，是为了提升企业的竞争力？客户满意度？产品合格率？，还是为了提升管理质量？或者是为了完成领导安排的任务？证明领导的能力？
要注意的是，操作的不好，考核常常会起反作用，比如数据造假盛行，比如两层皮、打补丁的现象增多等等。
建议的导向为提升企业的整体竞争力，减少损失，顺便也证明领导有能力。
 
2.要明确考核结果的用途，对被考核单位有多少影响力，影响单位主要领导的收入？影响单位分管领导收入？影响分管职能部门的收入？影响的收入占比是多少？还是只影响他们的声誉，这个声誉价值多少？
要提高重视程度，就要下决心，至少要达到各个层级的人都高度关注这个结果，并以好的结果为荣。
 
3.如何确保考核证据、考核结果的真实性，没有了证据和结果的真实性，没有了诚信，一切都是儿戏。
考核的证据尽量选取那些不容易造假的东西，同时也是大家都认可对提升企业整体绩效有利的内容。
 
4.考核结果是分数排名、还是优良中差？ 是定性还是定量？
建议采用分数排名，便于做分析和图表。
即使是定性的结论，也可以转化为数据，比如用5分制，用543210，取代优良中差的程度，取代各单位排名的顺序，等等。
 
5.“考核主体是谁？总经理？体系主管部门？责任部门？还是各占一部分权重？”
建议由体系部门组织专家团队，由专家团队确定考核项目清单，再由专家团队实施考核评价。
 6、“考核版块包括哪些？内审？集团内审？顾客评审？”
由专家团队确定。
建议，主要客户端到端工作流程的执行情况，各部门的职责履行情况，各支持模块的工作情况（如设备管理、人员培训等等），体系文件的适用性和执行情况，各体系之间的融合情况等等
强烈不建议把不合格产品或不符合项的数量作为考核项，这样会造成这部分关键数据失真，打击发现问题的积极性，助长弄虚作假。

7、“考核指标包括哪些？内审及时率？有效性？关闭率？重复发生率？顾客评审结果？”
主要建议同上，内审情况作为体系考核的内容感觉有点弱。
另外，如果可能的话，可以建立降低质量损失的目标

8、“评价频次：每月？每季度？年度？还是组合拳，月度+年度，季度+年度？月度+季度+年度？”
这个主要看领导打算投多少人力物力，以及评价到底能给企业带来什么好处。
从基层单位的角度来看，越少越好，最好没有。
建议一年一次，至多半年一次。

9、“考核方案面面俱到，各占一部分权重？还是抓核心问题？如果是后者，哪项应列为重点关注？”
建议做一个相对全面、完整的方案，但是，在每一个评价周期，只选取一部分重点内容，聚焦更有利于改进。
 
10、个人对“考核”一词不太欣赏，建议改为评价，更容易被基层接受。
 
以上拙见，请大家批评指正。