如何在七天将一家民营企业的效率提升50%以上？

坐在飞往山东的飞机上，望着窗外平静的云团，我的内心却在为这个未见面的客户项目忐忑……
因为据之前的了解，这个客户的项目难度非常大！只是，只有等我去了现场之后，才能知道自己要面临多么糟糕的局面！
下飞机后，客户公司的人直接把我接到他们公司。到公司之后，老板还在开会，于是我就在接待室等待。 在接待室里可以听到会议室中不时传出来的咆哮声，不用想，肯定是老板在发飙——虽然不知道是什么原因！
半个多小时后，会议终于结束，确切地讲，应该是老板骂人结束了。
那是第一次和客户公司的老板胡总见面，人很精神，大概四十多岁吧。刚开始主要是相互之间的一些寒暄，中午一起出去吃了个饭，一起去的还有客户公司的几个高管。老板是个很健谈的人，给我讲述了很多他当时创业的一些经历，当然，聊到现状时，也有很多无奈！
通过跟老板的交谈，我对民营企业的困难才真正有了实实在在的认知（之前的认知，都是停留在一些报道上，比如融资困难，竞争残酷等等）。
这是一家典型的民营企业， 规模不大， 也就是一两百人，年产值不到五千万。
前几年，老板依靠本地的优势，把本地一些企业的订单从广东的企业中抢到了手里，然后靠这几个订单，迅速积累了资金。
前两年，内地兴建工业区，老板在工业区投资了新的厂房和设备，于是就有了这家工厂。
这是一家以机加工为主的企业，厂房是新的，设备是新的。但是，生产效率老是上不去。老板之前也从沿海请了一些管理者，但效果不是很明显。面对客户方面的压力和企业效率低下的困扰，老板很生气，当然后果也很严重！最明显的就是上午开会时的情形！
下午，我和公司的管理人员到生产车间看现场的情况，整个车间给我的第一感觉就是乱，非常乱！
物料摆放很混乱，到处都是；中间品堆积如山；人员很松散，来回走动的，聊天说笑的……
当看到管理人员走过来， 所有人立刻 “各就各位” ， 开始进入工作状态。（呵呵！见过的民营企业多了以后就知道这种现象是多么的“正常”。）
在和管理人员交谈的过程中，了解到公司现在在急着赶一个客户订单，要在月底前完成 15 万件产品的交货，现在已经完成了不到 6 万的产品，按照时间来算，接下来的每天要完成一万件左右才能满足订单交期。
大家可以算一下，一个订单，上旬和中旬才完成 6 万，要在月底之前完成这样的订单，有可能吗？
如果大家碰到该企业这样的情况，我们该怎么办？是用 IE 的方法、还是 LP的方式、或者 6sigma、TOC 模式？当然，我们可以改善动作浪费、改善 5S、改善物料库存……
当天下午，我看了一遍现场，对整个生产做到了心里大概有数，当然少不了指出现场的一些问题和一些简单的对策！
晚上和胡总吃饭的时候，一提到他们工厂，面露忧色，说公司有问题，列举了一大堆，有我上面提到的，还有我上面没有提到的，包括了人员以及管理上的问题，当然也少不了公司资金紧张的问题。
客户的困难就是我们要解决的问题，该是我要发挥光和热的时候了，总不能过来一趟，什么都干不吧（拿人钱财，与人消灾！这些最基本的职业素养我还是有的）！听完胡总对他们当前所面临困境详细的阐述后，我就说：“胡总，这个订单应该是可以按期完工的。”
“哦？”胡总很吃惊，放下筷子，扭头看着我。这个动作包括了在座的几位高管！
看着大家惊讶的眼神，我接着说道：“要完成这个订单，没那么大的困难。但是，需要在座的各位管理人员帮忙才行”。
胡总很豪爽，也没问我怎么做，当即就下了命令，要求在座的各位管理者全力配合我的工作。事后回想起来，也许当时胡总也是万般无奈吧，才会做出死马当作活马医的决定！
不过，现在回想起来，还是要特别感谢胡总对我的信任！
当天吃完饭，我回到公司帮我预定的酒店，开始制定工作计划和解决措施，由于我只请了一个礼拜的假，时间很紧，根本没那么多时间墨迹。
针对企业目前的状况，我制定的措施很简单，只有四条：
（1）干部下乡：每个管理人员分管一个工段；
（2）管理方式：
A）按时上下班；
B）不允许随意走动、离岗；
C）集中时间休息和上厕所，上午十点休息十分钟，下午三点半休息十分钟；
（3）每个小时统计一次产能，如果产能波动超过 20%，说明管理有问题；
（4）下班之后，我们一起讨论当天的生产情况，并对第二天的生产做出安排。
第二天早上一上班，所有管理人员到位，根据发布的四条指令各就各位！
大家可能觉得这几条措施太简单了！根据我的理解，这几条措施恰恰是企业实行作业标准化的前提。
为什么呢？
第一条，干部下乡：
让公司的中高层管理人员管一个工段，是因为员工的工作纪律松散，还记得我之前提到的吗？人员工作不在状态，看到管理人员之后，迅速回到岗位，进入工作状态。让中高级管理人员带线，就是要增加员工的紧张感，让他们一直处于工作状态以增加有效工作时间，从而减少随意性带来的效率损失；
同时，在产线的基础管理上，中高级管理人员毕竟要比没有接受过训练的一些班长要强很多，这也是一个出发点。
第二条，管理方式：
制定这样的方针的原因很简单：只有员工按时上下班，工作时间的长度才能有保证。
同样，只有让员工一直在工作岗位上，才有可能使员工处于工作状态，所以才制定了 B 措施，其他的如不允许随意走动和聊天就更不用说了。通过这样的方式就可以最大化地有效使用员工的工作时间，使员工在工作时间内产出最大化。
让员工统一休息的出发点在于：在生产过程中，每个人都不是独立的，任何一个工位的离岗都会导致下游工位的停工等待，这是一个恶性循环。在整个生产环节，每个工位都不能单独看，而要放在整个系统中去看！员工集中休息可以解决这个问题。
第三条，每小时统计一次产能：
每小时统计一次产能，是为了给每个员工下达作战指标。因为我对现场的工艺不熟，所以通过这个方式给每个工段、每个员工下达清晰的目标，管理人员也同样有了目标，这是一个类似于标准产能的目标。
当然，这样做并不是要让他们统计异常工时，因为该公司还没有达到那样的层次。目的只是要管理人员注意到每小时产能的波动，如果产能少了，他们自己会很清楚，自己会先想办法解决。
第四条，当天总结：
目的是对当天的生产进行回顾，对第二天的生产任务进行下达。
四条指令的最终目标是——提高员工的执行力。与此同时，我的工作就是帮助他们去协调资源。
这四条措施的效果还是比较明显的，当天产线的效率就提升了近 50%！
在大家都紧锣密鼓投入战斗的时候，我也没闲着，抓了一个工程师，帮我测了一下各个工位的工时，每个工位测了几个数据。这么做的目的是为了给每个工位下达一个能精确到十位数的目标。
下班后，和公司的管理人员一起总结当天的得失。
晚上，我回酒店之后，再制定第二天的计划。于是，我的工作状态是每天早上两点睡觉，早上七点起床。
制定的措施继续发力，在第一天的基础上，第二天的目标又提升了 15%，这个目标，大致就是根据工时估算得到的。
效率每天都在提高。到了最后几天，我基本上没什么工作了，因为管理层熟悉了措施之后，可以自己去实施。
期间，为了巩固成果，我还专门做了两天的《班组长现场管理标准化技法训练》特训，公司有意识地加强基层管理人员的技能水平，要求所有管理人员参加培训！
时光如白驹过隙，一周时间飞快度过，我要回广州了。
在我离开的前一天，公司开了一个总结会，在会上，我说道：“因为新的模式才刚刚开始，员工的习惯还没有固定下来，所以，接下来要辛苦各位管理者一段时间，要 Hold 住！”
由于订的是晚上的飞机，当天下午我们提早下班，大家一起吃了个饭，老板还拿出了自己珍藏的好酒。
坐上回广州的飞机，回想自己这些天的紧张经历，不禁唏嘘……
作者有话要说——
（1）“标准化”的实施前提
在这个项目上， 我们没有给客户任何 “高大上” 的措施， 为什么？执行不了！
我的理由很简单：作为一家管理粗放的企业，如果我让其改善工艺，导入自动化，改善工艺布局，就企业目前状况来讲，实施不了！
适合的才是最好的！
我们都知道，不管是推行精益，还是推行 IE，都需要标准化。这是我们在外企学的第一步！
但是，从企业的角度讲，实施标准化，是需要人的！人员如果都不在岗上，再好的标准化给谁执行？
有外企工作经验的人都知道，作业人员离岗需要班组长发放“离岗证”，作业员的物料由多能工直接搬运到工位上。
外企的这些工作我们都知道，但是为什么要这么做？
目的只有一个：最大化的把员工留在岗位上，让员工在工作时间内的产出最大化！这也是我制定前两条规则的原因！
（2）“标准化”的快速实施
我们认为标准化应该是从标准作业（习惯上说作业指导书）开始的，真的是这样吗？
这就需要我们回归一个最基本的问题——员工知不知道标准作业？肯定知道！如果不知道，就不可能完成作业，只是企业没有通过书面的形式表达出来而已。（很多公司的作业指导书，只是对现状作业的描述，这种做法是在最初阶段实行的！）
但是，对于很多民营企业来讲，这就是现状！
这种情形下，我们可以通过管控结果（标准工时与标准产能）的方式，先快速提升现有产能的利用，后续可以通过书面的形式，进行描述。这就是我给出第三条和第四条规则的原因！
当然，标准化的实施还需要其他条件，后面有详细论述！
（3）制造业的危机
面对成本上升，制造业很难过。如何提升效率，降低成本，是每个企业都在追求的，也是企业永恒的追求！
现在，制造业的困境，每个人都有自己的理解和看法！但我更想说，中国制造业的危机，从本质上讲，是资源利用效率的危机！（企业的资源，包含了人、设备、材料、能源、场地等等，当然了，还包含最重要的资源——资金！）
我们有全世界最勤劳的工人（每天可以工作10H以上，每个月可以工作26天以上）。我们的员工工资水平也并不高（每个月只有300美金多一些，其余的是靠加班费所得而已）。即使是这样，为什么我们的制造业还是狼烟四起呢？
……
针对中国制造面临的困境，很多企业开始走自动化的方式提高企业的效率，降低成本。这确实是降低人工成本的一种选择！
但是，我觉得在工厂忙着导入自动化的时候，应该首先考虑一个问题——为什么制造业已经开始承受不住了？
企业的竞争，归根结底是资源利用率的竞争。制造业的困境，更多的是制造业在资源利用率上低了。这里所谓的资源是一个广义的概念，包括了人、机、料、场地、能源、资金等等。
很明显，自动化也是企业投入的资源，而且自动化在投入上往往是巨大的。既然现有的资源利用率不高，我们凭什么认为我们可以很好地利用好自动化这种资源？
就像很多企业在导入了ERP之后，企业的效益并没有得到改善是一样的，原因很简单，ERP也是一种资源，企业投入ERP之后，就要把这种资源利用好，结果呢？
……
以上摘自《精益极限改善》 ，《精益极限改善》就是要讲企业快速提升资源效率的系统方法！
《精益极限改善》全新上架，敬请留意！
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