第一次就把事情做对！《精益极限改善》5

五、IE是要靠体系的——第一次就把事情做对！

在公司现场的墙面上，悬挂了一条横幅：“Do The Things Right At The First Time！”（第一次就把事情做对！）
我来的第一天就看到了，这条横幅是给所有人看的。所以，应该每个人都有看到，只是每个人的理解不同罢了！
试用期过后，工作也就按部就班。似乎一切都在不经意中慢慢前行。
我的工作也就慢慢上了轨道，工作主要分为两个部分：
第一部分，新产品导入；
第二部分，量产品的改善和标准的维护。针对量产品，主要任务是：
首先是保证量产品的正常生产，出现问题及时解决；对于设计变更和工程变更要及时导入，避免出现批量不良，这部分的处理主要是按照流程进行；
其次是效率和品质改善，这部分的改善是有指标的，比如效率每年提升多少，品质每年提升多少等等。
在机种的维护方面，必不可少的是每个月要进行一次标准工时的维护与更新工作。
对于量产品的一些工作，在这里不再赘述了。后续，我会把我做生产管理的经历拿出来和大家分享。
随着带的新机种越来越多，对新产品导入的工作也就越来越得心应手。
我记得期间发生的一件事情，这也是我经常会拿出来讲的一个案例：
一天上午，PE拿着一台机，是产线的不良品，要求产线停线。原因是这样的：在测试不良后，PE打开一看，散热片上面的绝缘胶纸上面的保护膜没有撕掉，结果导致散热跟不上。第一台发现之后，第二台又出现了。
这种情况发生后，产线马上被叫停，波及到的产品马上进行隔离。
怎么会有人犯这种低级的错误呢？
找到相应的工位一看，员工是一个小女孩，我们找到她的时候，她还不知道发生了什么事情。然后，我老大从PE手里面拿过不良品给她看：“你为什么不撕掉绝缘胶片上面的保护膜呢？”
小女孩听了之后，很惊讶地问道：“要撕吗？”
小女孩吓得快哭出来了：“我是按照MOI做的啊，MOI上没写要撕掉保护膜啊！”（那时，新的劳动法还没有出台，发生这种事情对员工是有处罚的。）
我老大一看，MOI上面真的没写，再把上午小女孩做的产品一看，全部没有撕保护膜，最后责任判定：IE部门责任！
后来了解到，小姑娘是刚从家出来打工，第一天进工厂上班。
责任判定后，老大要求把所有的MOI进行升级，在贴绝缘胶纸之前，加上一句：“撕掉保护膜”。
事后的一次聊天中，老大说了一句话：“如果我们发现有一件撕掉了保护膜，我们就可以说作业员没有按照标准作业，判定为制造的责任！”
我几乎会把这个案例讲给每一个新进来的同事听，告诉他们作业指导书不能马虎，作业指导书做到什么程度现场作业人员就能做到什么程度。不要要求作业员做的比作业指导书还好，那样的话，我们IE的价值就没有了！
书归正传！
工作虽然忙碌，但我还是不敢忘记进入第二家公司的目的——我是来解惑的！
大家应该还记得我之前说的“臣妾真的做不到啊！”
当我在第一家公司的时候，我发现我可以改善，同时，我发现自己的悲哀是只能改善。当真正进入第二家公司开始工作之后，我发现原来IE并不是只能改善，而是可以从一开始就做好的！
当我再看那条写着“Do The Things Right At The First Time！”横幅的时候，感觉就完全不一样了。如果我们在新制品导入的时候，就能够充分地考虑到效率和品质，同时借鉴之前犯的错误，就可以少走弯路，可以尽可能地减少后期的改善。（虽然时候改善是必要的！）
但是，“第一次就把事情做对！”并不是靠某个人，而是靠体系！就好像我一样，在第一家公司我的工作是IE，在第二家公司我还是IE，但是，我工作的效率和价值是完全不同的。
拿我自己来说，同样作为IE工程师，在不同的环境下所创造的价值完全不同，而且我们整个IE team的成员做出的绩效都比较好。这并不是因为第二家公司IE的技能水平就一定高于第一家公司的技能水平，而是因为第二家公司有一个合理的流程。在这个流程中，每个IE都可以把事情做对。如果某个工程师的能力比较高，那他就可以把事情做得更好，即使是能力一般的工程师，都可以把事情做对，这是很厉害的事情了！
要想达到这样的效果，必须靠完善的IE流程。
（举个通俗一点的例子，如果我们希望做一件完美的产品，需要的是高技能的专业熟手，但是如果我们想要批量生产完美的产品，就一定要有完善的生产流程和品质管控流程。如果我们的生产流程是好的，那么我们就可以批量生产合格的产品。
同样，如果我们希望一个工程师能够做出完美的绩效，那么可以全力培养他。但是，如果我们希望每个工程师都能做出好的绩效，一定要有完善的IE流程。如果IE的流程是好的，每个IE工程师都能够通过这个流程做出合格的工作，从而将个人的差异降到最低！）
这才是流程的强大之处！
这不禁让我想起了第一家公司的IE王主管。他之前是在富士康做IE的，做的还不错！但是到了我当时所在第一家公司，就只能做一些比较表面的工作，当然这也是企业的实际状况决定的。
这并不是说王主管的能力变了，而是在公司的架构和体系中，IE的价值没有发挥出来。所以，从根本上讲，如果想要每个部门都能发挥出相应的功能，就一定需要公司的流程。
在公司里，我们每个人都是一个螺丝钉，决定一颗螺丝钉价值的是螺丝钉的位置，而不是螺丝钉本身！螺丝钉能不能发挥作用，取决于螺丝钉所在的系统！即使是同样的螺丝钉，如果在发动机上，那就是重要的，如果在后备箱上，发挥的作用就可想而知了。（如果是在轮胎上，那就是坏作用啦。哈哈！）
感谢第一家公司对我进行的内审员培训！这让我初步认识到了体系的作用。同时，还要感谢第一家公司为我在后来的工作中的对比充分起到了“反面教材”的作用。（讲笑啦，还是很感谢第一家公司，确实也学习了很多）
但是，对于流程和体系的建设并不是一蹴而就的，需要不断完善的。
如果说企业的流程是虚的，那我们来说一下实的！产品生产需要一定的流程即产品的流程，如果没有完善的流程，是无法生产出合格的产品的，效率会降低，不良率会很高。同样，对于企业的运营来讲，也是需要流程的，只是这些流程并不一定是生产产品，而是要处理信息，把信息进行加工，然后传达给相应的部门与岗位。如果没有完善的流程，信息的处理就不到位，同时，也没有办法传达到相应的岗位。从而造成信息的不畅与混乱。所以，对于企业来讲，是需要完善的流程的！
同时，产品的流程需要不断地改善，从而能以更高的效率与品质生产产品，对于企业的流程也是一样，也需要不断地完善，以提升企业运作的效率和品质。
我呆过的第一家企业通过了ISO的认证，有相关的流程，但是从整个生产的角度来看并不顺畅，效率并不高，这就是流程不够完善而导致的。在流程不完善的公司，IE的职能也并不完善，最终导致的结果就是：同样的IE方法，产生的结果完全不同！
从输入、转化与输出的角度来看我在第一家公司和第二家公司的经历，输入都是我，是一样的，但是输出的结果完全不同。唯一的解释就是“转化”这个过程存在的差异！“转化”这个过程的差异，本质上就是“流程”的功效差异！
原来，
（1）“Do The Things Right At The First Time！”可以减少很多事后不必要的改善；
（2）“Do The Things Right At The First Time！”不是靠某个人，而是靠完善的流程和team；
（3）“Do The Things Right At The First Time！”原来流程也是需要不断完善的。
所以，对于新人来讲，我更建议大家刚毕业就能够接受正规IE的熏陶，就像我的第一个主管给我的建议一样。（事实上，在我离开第一家公司之后不到两个月，他也辞职了！）这对我们今后的成长有很大的帮助！成功学上讲“选择大于努力！”其实是有道理的。我们在做事的过程中，方向对了就可以事半功倍；如果方向错了，很可能会事倍功半！这就是方向的作用！

作者有话要说——
（1）信息的流畅一定离不开流程！
古人说“水到渠成”。没有渠，水就会泛滥！
公司的产品生产和信息传递是否能够实现顺畅取决于相应流程的完善程度。若流程没有梳理清楚，生产出来的产品就没有办法保证品质；同时对于公司的信息而言，就不能或无法准确地传达到目标部门与岗位，从而导致公司运作不畅！更有甚者，会导致公司机密的泄露！
对于企业来讲，到了一定规模，一定是要考流程和制度的。因为人员的流动性会增加，同时，人员的背景也各不相同。而流程和制度的优点就是尽可能地消除人员的影响因素带来的差异！
（1）流程的完善！
有了流程，只是代表信息的传递会顺畅一些而已，并不意味着流程就是完善的。
在这里要借鉴BPR（业务流程重组），BPR是以满足客户需求为出发点，重新对流程进行定义！
所有的流程一定是为了满足客户需求。
做咨询之后，我在帮客户梳理流程的时候，一定会问“流程的目的是什么”，这是一个最基本的问题，因为任何流程都是为了满足客户的需求。
只有详细了解客户需求，那么，流程的功能就明确了——满足客户的这些需求。然后呢？“流程需要怎么做”。
从功能出发（满足客户需求），重新定义流程。流程就完善了！结果，梳理的结果是很多既有的流程“功能缺失”，不能满足客户的某一个甚至几个需求！
因此，在我们定义流程的时候，最佳的做法是首先定义清楚客户的需求是什么！
这部分的内容，大家可以参考外篇“第一次就把事情做好”！
以上摘自新书《精益极限改善》 ，全新上架，敬请留意！
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