品质改善和效率改善真的不同《精益极限改善》6

六、被逼的6sigma改善——原来品质改善与效率改善真的不同

过了试用期三四个月后的一天中午吃完饭后，老大找我。
“我准备辞职了，我向经理推荐了你！”我刚坐下，老大就直接扔下一个重磅炸弹。
我愣了一下。老大在L公司已经工作了十年左右了，如果大家有台资企业的工作经验就知道，在台资企业，想要坐到科长以上的位置，基本上可以说是凤毛麟角。从职业生涯的角度来讲，老大的行为完全可以理解！
“为什么是我？我刚来的时间还短，Barrett他们更合适！”我毕竟刚来，在IE team中算是新人，而且我的从业年限也不是很长，所以，不管怎么说，我都不太合适。
虽然升职是好事，但是在如此短的时间内升职，我没有准备好！这确实有一些赶鸭子上架了！
而且，我更想趁着做工程师的这段时间，好好学习一下台企的管理。
“你这段时间的工作，我都看在眼里，你做的不错！你在试用期带的机种，之前不也没有做过吗？干的也很漂亮啊！好好干吧，没问题的！”老大如是说。
“老大，你准备去哪里？确定了吗？”老大这个人比较稳，肯定是有了下家之后才会辞职。
“哦！已经搞定了！我会去伟创力，还是做IE方面的工作，只是职位上有些变化，AM（assistant manager）！”老大倒是没有瞒我。
“好啊！老大，什么时候有空，我请你吃饭！”
“等我确定下来之后，请大家一起吃个饭！而且，伟创力也不是很远，大家还是有很多时间聚聚的。”
……
老大人很好！做事也很干练！有时候，我也在想：如果我是老板，也会用老大这样的人！
现在老大在伟创力做SM（senior manager），当然已经不再限于IE了。（我当时了解到，很多台企的厂长都是IE起家的！）
老大的离开对他来讲是一件好事，默默地祝老大步步高升！对我来讲，喜忧参半！
虽然接过老大的职务当上了老大，但是工作量相对也增加了。在新的人手没有补充进来之前，我需要继续跟进我手头的案子，同时还要担负起主管的工作，最起码会议增加了。
当了老大之后，也开始学会吵架了！
如果有在大型台资企业待过的一定知道，每天早会时间就是各部门吵架的时间。产线会把前一天发生的各种问题通报出来，并会把各种异常的损失charge给相关部门。
这种“异常工时”的处理方式，就是丰田生产方式中“自働化”。这种方式源于丰田在美国所设立的工厂的管理方式，属于丰田“自働化”适应美国人的管理方式。
如果有相关经验的就一定知道有些异常的归属很难判断，所以会有很多是悬而未决的。那时，IE还要负责把各部门的异常划给每个部门。（关于异常工时的问题，我会在后面的章节中详细描述！）
大家不要小瞧这个charge异常工时，这是和每个部门的年终绩效息息相关的。所以，这是每个部门都不愿承担的，结果就是经常吵架。
而且，产线有时会搞一些小动作，这就导致经常会多charge一些工时出去，所以吵架是非常正常的一件事情！
生命在于运动，吵吵更健康！这是我那时经常自我安慰的一句话。
我也是从那个时候接触损失工时的。我那时的理解很简单，就是把损失工时不断地charge给各责任部门，然后追踪。
当我在后期管理生产以后，我的心态就完全不同了，非常理解制造部了！而且可以说这也改变了我对损失工时的认知，改变了我对精益生产的认知！当然也改变了我自己！这是后话，后面交代。
这是不是就是我们经常讲的“屁股决定脑袋”？
对于我个人整体来讲，从IE engineer升职为 IE leader之后，对于IE的运作把握的更加全面。
在从事IE engineer的时候，关注更多的是具体的机种的SOP、ST以及机种的效率提升和品质改善。但是，从事IE leader之后，关注的对象就变了：要关注整个IE team的运作状况，还要关注与各部门之间的协作，当然也少不了吵架！
在这里，有一点需要特别说明，就是当上team leader之后，我考虑问题的对象发生了根本性的改变。我要考虑的问题是如何让每个工程师的产出是尽可能相同的，尽量减少因为人的因素而产生差异。
说到这一点，大家可能有些疑惑。
我们可以换个角度来理解，大家可以把我理解为工程师的“工长”，所有的工程师都是我的作业员，作为工长，我就要考虑不要因为人的因素导致产线的出产降低。
同样，作为team leader，我要考虑的是如何把人员的影响降到最低，实现每个人带不同的产品都尽可能的优化，不会由于人员的因素导致产品之间的效率浪费增加。
要做到这一点，就要靠流程，还要靠优化的工具使用流程（就是我在外篇中总结的文件之间的关系），我就要求所有的工程师按照同样的流程来做新产品（不光是公司既定的流程，还包括我理解的流程，在上面已经描述！）
……
突然有一天，工厂6sigma办公室的人过来找我。
“你们部门今年的6sigma改善案，其中有两个到期了，需要提交本阶段的报告！”
这个事情，老大走的时候有和我交接过！案子的进度我很清楚。老大当时是我们部门唯一的一个GB。
对于品质改善，我的认知还停留在QC七种工具的层面上。前一段时间，为了完成新机种的PMP（制程管制计划），又把大学的统计学和质量管理重新拾了起来，但这并不代表我能写出来6sigma改善案。
6sigma办公室的人来了又走了，不过我收到了一个有用的信息，下半年有GB的培训。
好事情！这是我进入公司的第二个目标。
这次6sigma报告的事情，我是找QE部门老大代办的，代价是一顿饭！
咱得知耻而后勇吧！况且，当时有一半的目标就是奔着6sigma来的。
于是，平常阅读的书籍也基本上向品质全面靠拢了！
终于等到了6sigma培训，报了名，开始为期半个月的脱产培训。说是脱产，其实就是白天上课，晚上加班（处理白天的工作）。
虽然是累了一些，却甘之如饴！这也许就是目标的力量，学习是为了更好地武装自己！
6sigma的培训给我的收获是巨大的，不仅给我打开了一扇窗，更为我展现了一个全新的改善体系！
培训结束后，我就开始培训下属，在后来不断完成项目的过程中，我也在不断总结，我的目标是理清一些标准化的东西。简单点说就是一个6sigma模式的改善流程（套用我朋友的一句话，6sigma改善就是一种八股文式的改善，非常贴切）。按照这个改善流程，把各个工具合理地组织起来，针对问题“大开杀戒”。
我认为，做IE是要懂品质的，最起码也得是个GB吧！
这种说法的理由在于两个方面：（1）为了自己的薪水；（2）为了更好地完成工作。
每个公司都在追求品质与效率，但品质和效率是分不开的。“品质是生产出来的”，这句话我们都能够倒背如流。但如何生产才能保证品质？这个问题才是最重要的。这点跟我们一样，很多时候我们不缺目标，我们缺少的是实现目标的方法与坚持！
这点是需要所有人为之共同努力才能实现的：设计人员在设计产品时要考虑品质要求；工程人员在设计工艺时要考虑品质要求；生产人员作业时也要考虑产品品质要求；品质人员就更不用讲了。
如果IE人员不懂品质，做出来的工艺能保证品质？最起码我是不信的。
在我的经历中，对工艺流程的评价应该包含四个方面：（1）品质；（2）效率；（3）安全；（4）成本。这几点也是我对IE team经常讲的！
少了这四个指标中的任何一个，工艺都有问题。
品质和效率是工厂的两条腿，少了其中任意一条，都会走不稳！所以，我强烈建议，做IE的一定要懂品质！
我看有些公司好像又做出了YB（黄带），只要不是WB（白带）就行，哈哈！说笑了•••
（1）如果大家还记得我之前所说的“Do the things right at the first time!”，接触品质之后，除了一些知识之外，品质带给我的更多的是一种思想上的碰撞。
在我看来，不论是效率管理还是品质管理都在进化。相对来讲，品质管理要比效率管理进化的更为完美！这种完美不仅体现在方法上，更体现在系统上。为什么这么说？这点可以通过对比来看：
品质管理分为四个层面：
事后改善——事中管控——事前预防——品质体系保障
a）事后改善不用说了，这个大家都清楚；
b）事中管控就是对过程的参数和变化点进行管控，防止品质异常发生，将品质异常扼杀在摇篮里。
c）事前预防就是在产品设计和工艺设计时，就对生产中可能发生的问题进行防呆，减少甚至杜绝品质异常的发生。（这个得归功于我之前的PFMEA和防呆，所以说，工作多做些是没有坏处的！）
d）最后是品质体系保障，通过体系保障上面的所有环节能执行到位，从而实现品质管理能够得到稳定的提升。
如果我们详细对比效率体系与品质体系就会发现，效率体系中很多还是弱项。IE的很多工作还是停留在事后改善。
事中管控呢？我们有没有对生产中各种对效率影响的因素进行管控？这个我在后面有详细描述！（当我从事生产管理之后，对这个的理解才更加的深刻！）
事前预防呢？在产品与工艺设计阶段，我们是否充分考量了各种对效率产生影响的因素？（这个详细的流程，可以参考外篇部分。）
更不要说效率保障体系了。
我所说的第一次就把事情做对，要靠体系！要想尽可能减少人为因素对效率和品质的影响，就只能靠体系的力量！这也是我建议新人去大公司接受体系熏陶的原因。
对于这一点，有时候想一下似乎是个悖论。在企业里，我们要尽可能发挥人的主观能动性，但是要想保证品质和效率，又要靠体系，尽可能减少人员的因素带来的差异。
对于这个悖论，我的思路是——靠流程，可以让所有人都能把事情做对，但是并不妨碍某个人的发挥。如果某个人的能力更强，完全可以把事情做得更好！如果这种更好的方法可以标准化，就可以更新和完善工厂的流程！
所以，流程并不会妨碍个人的发挥，而个人的强大更能促进流程的完善！同时，更为完善的流程和体系亦更加有利于个人专业技能的发挥！
首先，在流程完善的公司里，分工和协作比较明确，更有利于个人在分工方面的发挥；
其次，分工明确，更有利于部门合作。
但是，这种分工并不是没有缺陷。如果一个人在整体方面有优势，同时要想发挥这种优势的话，就要取决于这个人在组织中的位置，我们俗称之为“屁股决定脑袋”。如果一个人在整体资源配置方面有优势，但其又处于分工的地位时，就可能会比较尴尬！
（2）品质改善与效率改善的对比
品质改善尤其是6sigma改善，是专注于主要不良的（大家一定要注意，不是关注所有的不良）。品质工具“柏拉图”的很重要的作用就是找出主要的不良，然后针对主要不良找出主要原因进行改善，从而实现快速突破改善品质的效果！
所以，品质改善的过程如下：
发现不良——找到主要不良——找出可能的原因——验证，找到少数真正的原因——改善对策实施——取得突破效果
不管是一般的品质改善还是6sigma改善，都是基于“重点”进行改善的。
但是，在效率改善中，我们在努力消除七大浪费，改善的流程如下：
发现浪费——找到原因——改善对策实施——取得效果
通过上面的对比就会发现，品质管理比效率管理更加量化，更加系统。最重要的一点是，品质改善更专注于重点不良！（当我转行做了生产管理之后，很多东西才算是真正领会。甚至可以说，品质的一些理念改变了我的管理方法，这个后面有详细介绍！）
对于想学习6sigma的朋友，我建议先学好统计学，并牢记几个最重要的知识点：
a）正态分布（假设检验最常用到，黑带考试中很多试题都用到）；
b）中心极限定律（黑带考试中很多试题都用到）；
c）F分布：在方差分析中，用的最多的就是F分布；在DOE中，核心思想就是方差分析（组内方差与组间方差的比较）。
其他的分布也需要记住一些，像T分布、泊松分布等；

——我眼中品质改善的逻辑
如果大家注意观察的话，就会发现在企业的改善中一直存在两大体系，除了效率体系外，还有一个体系——品质改善。在效率改善不断演化的同时，品质改善也在不断进步，发展到今天，最牛的当属6sigma（这里，以DMAIC为分析对象）。
关于6sigma改善，市面上有很多说法，比如6Sigma是什么，在统计学中的意义是什么，包括很多的统计分析工具等等。
尽管品质改善一直在进化，但其核心思想（抓重点——找出主要问题，解决主要问题）并没有改变。这主要取决于我的品质经历：从刚开始接触最基本的品质工具，后来不断扩展，直到考了中质协的6sigma BB，以及后来的品质改善项目！
接下来通过对比，把品质改善的核心思想进行说明。（至于品质工具，如果我们建立了体系，就可以把各种工具分门别类地填充到我们的体系中，这并不困难。）以最基础的品质七种工具为例，对品质改善的思想进行说明：
（1）收集现状的数据；（检查表）
（2）对收集的数据进行分析（层别法）；
（3）找出现状最主要的问题；（二八原则、柏拉图）
（4）分析主要问题的所有可能的原因；（鱼骨图）
（5）对这些可能的原因进行试验，确认这些原因是否是真因；（散布图）
（6）对这些真正的原因进行管控，并对这些参数进行管控（控制图SPC）
所以，品质改善的思路是：
发现不良——找到主要不良——找出可能原因——验证，找到少数真正的原因——改善
这也是为什么品质改善可以快速突破的原因。（关于6sigma的改善思路，我们后面还会讲，把这里当成一个引子吧。）

作者有话要说——
很多公司会比较困惑：我们实施了6sigma，改善的效果为什么不明显？
从上面的逻辑我们可以看到（对于6sigma的改善逻辑会进行详细的解释），品质改善之所以可以快速突破，在于改善的对象。
如果我们没有找到少数的20%主要问题，而是把一些必做的改善项目通过6sigma方案的方式写出来，6sigma改善的效果就会大打折扣！这也是为什么6sigma在流行了几年之后，反而有销声匿迹的原因。不是6sigma的改善思路不对，而是在改善对象上有些“忽悠”！
“选择大于努力”这句话是成功学的名言。
并不是说用6sigma改善报告的方式来写项目，就能够完成一个很好的6sigma改善。
改善的对象是改善的方向，而改善的过程却可以有很多种。
以上摘自新书《精益极限改善》 ，全新上架，敬请留意！
《精益极限改善》连载文章：http://www.6sq.net/article/99876