企业为什么要推行精益六西格玛？《精益极限改善》

我们为什么要推行精益？

从当初开始接受6sigma培训，接着完成一些专案，到08年通过了CAQ的BB（好像我的成绩不是99分就是98分），只是在这家公司的时候没时间完成BB的注册。因为那年我辞职了——经济危机！受经济危机的影响，客户订单萎缩，公司决定将EMS事业部与另外一个事业部合并。合并后的IE team不可能有两个头，外加由于人事的一些原因，同时考虑到自己的发展，我选择了辞职！
辞职后，进了广州的一家日资企业！在日资企业，转行做精益生产。Title：LP leader。
公司之所以招聘这个职务，是因为上一任辞职做咨询去了（现在在广州，做的还不错）。只是没想到，几年之后，我会步他的后尘，人生如戏！
其实，能够在经济危机的情况下找份工作，还是6Sigma BB的功劳。说起来，咱也是IE、LP、6sigma人才了，呵呵！
本来是LP职位，结果，试用期内主导的改善反而是干了IE的活！
关于这个阶段的改善（线平衡、设备投资改善和新工厂规划，关于新公司的一些经历，大家可以参考外篇。主要是这部分的内容对专业的理解有帮助，但内容略显枯燥。非专业人士略过之后，不影响阅读。）
在新的公司，忙完新工厂规划的案子的时候，已经过去近半年了。又回归到了正常的工作状态，可以好好调整一下自己了。
日常工作之外还有些例行的工作，指导和培训别人、被别人（主要是日本丰田的顾问）培训以及推动公司整体的精益组织建设和统筹精益项目，同时，还在6sigma办公室挂了个名。
精益的项目也是五花八门，提升效率的，减少工时的，改善现场的，减少库存的，VSM的，直接部门和间接部门的……
工作所接触的面广了，对于公司整体的运作也就逐渐有了一个整体的概念！
不过，好景不长。一天，我被事业部的head叫过去，希望我转行作分公司的厂长，其实就是生产部经理，只是具有单独的财务核算“特权”，所以，厂长也只是个叫法而已。
生产部经理的辞职，我大概了解一些。只是对突然的转行，我没有任何的心理准备。
对于陌生的事物，总会有一种恐惧感！我这个人胆子小，这可能是我这么多年一直在做IE和精益的真正原因吧（主要是怕换行之后找不到工作，哈哈）！
最后还是答应了。主要原因在于，我觉得不管是品质、还是IE、LP，都是为生产服务的。如果我做了生产管理之后，是不是更能从整体的角度去理解和把握这些知识呢？
正是基于这样的想法，我才决定转职！当然，转职是有风险的。如果做的不好，首先是对不起别人，其次对自己也是一种浪费。
答应别人的事情，总要做好！
好了，在开始新工作之前，先讲述一下我从IE的角度对精益生产的理解，这对我的新工作很重要。当然，很多是在新工作开展之后才领悟的！抛砖引玉吧！
很多人对于IE和精益生产这二者之间的区别和联系，都会有或多或少的疑惑，因为每个人的理解是有差异的。
下面，结合IE专业以及我接受的LP的培训和多年的工作经历，谈谈我自己的理解。还是那句话，抛砖引玉吧！
关于IE，在开篇已经讲过了，这里不再赘述。如果有疑问，可以看前面的阐述。
要讲精益生产，先讲精益思想！
关于精益思想，对于从事精益的人员来讲，已经可以说是熟悉的不能再熟悉了。我们这里要解读的精益思想，是从市场经济条件下对精益思想的重新解读！
在《精益思想》一书中，对“精益思维”做出了明确的解释！为了方便理解，我在这里进行了摘抄：
精益思维就是要杜绝一切浪费。“精益思维”的核心就是以最小的资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
（《精益思想》，是由《改变世界的机器》的作者推出的第二本书，描述企业应该如何走向精益。这本书在所有的精益生产书籍当中，属于殿堂级。现在市面上的精益生产的推行，都是以这本书定义的五步法实施的。在书中，对“精益思维”做出了明确的解释！）
我在这里将这部分内容摘录下来，是想说，“精益思维”远没有我们想象的那么简单！理由如下：
第一部分：从资源有限性的角度理解精益思维
关于精益思维，我用一个等式进行描述。当然，首先要对精益思维中的一些关键词做一些量化：
“最小的资源投入”————————Min Input
“尽可能多的价值”————————Max Output
用一个等式描述精益思想：
Max Output - Min Input = Max Profit
从上面的等式可以得出下面的结论：
最大化的利润并不是一个自变量，而是取决于产出与投入的差值，不管是产出最大化或者投入最小化都不能实现利润最大化。只有当产出最大化，且投入最小化的时候，才会产生利润最大化！
在市场经济条件下，每个企业的资源都是有限的（这个资源不仅包含了资金，还包括时间，人才等等）。
在资源有限的前提下，企业势必不能同时消除所有的浪费。这就需要企业在消除浪费的过程中，将有限的资源合理使用，使得有限的资源按照项目的重要程度进行分配！
如果上述等式成立的话，那么企业在推行精益生产（LP）或者6sigma的过程中，只要首先集中优势资源消除主要的20%的浪费，就足以使企业的状况发生根本的改变。而且，随着问题不断地得以解决，企业的主要浪费也会不断改变，持续专注于消除最主要20%的浪费，企业推行精益生产（LP）的过程必然会被大幅度缩短，结果就是快速提升企业竞争力，获得更多的资源！
“胡子眉毛一把抓”的改善方式，是一种“没有重点”的“全面改善”。是对企业的“有限资源”的浪费，是不符合“精益思维”的。
第二部分：快速消除浪费的方法
企业投入的资源，分为两类：合理需求资源部分（我们可以通过标准化的方式进行固化，称之为标准资源）；不合理需求资源部分（我称之为浪费资源）。
用等式描述，就是：
实际投入资源 = 标准资源 + 浪费资源
根据上面的等式，企业针对资源的改善，应该包括两个部分：
（1）通过不断改善和提高标准，从而减少标准资源需求部分；
（2）通过不断减少浪费，减少浪费资源部分；
通过企业的报表和相关数据，我们可以很容易地获得各种资源的浪费情况，在减少浪费资源部分，有两种途径可供选择：
a）全面消除各种浪费；其目标是实现“零浪费”；
b）对“浪费”进行分析，利用品质理念中的“二八原则”，找到重点浪费，然后针对重点浪费，回归到制程中进行分析并改善，消除重点浪费，并不断坚持这个过程，从而实现“快速突破”地降低浪费，其目标也同样是“零浪费”。
我认为第二种消除浪费的方式更加优化，因为其符合“企业资源有限性”这个前提要求。依据这个理念，我认为：“改善没有对错，但有优劣之分！”
第三部分：解决少数主要浪费的意义
从辩证法的角度来看，事物的性质是由少数主要矛盾决定的，只要我们解决了少数的主要矛盾，事物就可以发生质变。反之，若主要矛盾为被解决，那么，解决了再多的次要矛盾，事物也只是发生量变。（这也是“二八原理”）
对于企业来说，其存在的问题很多，没有问题的企业是不存在的。从辩证法的角度来看待企业问题：我们只要解决了企业少数的主要问题，企业就可以发生根本性的转变。
尤其在这段时间，制造业非常不景气，在整体环境不是很好的情况下，企业若能够快速提升资源使用效率，那么，成为“剩者”的几率会提高！
当企业的盈利能力提高之后，就可以拥有更多的时间和精力进行基础的完善！这也是我所谓的“以时间换空间”！

作者有话要说——
（1）我们为什么要学习精益生产？
我们学习精益生产，是为了学习丰田的造车技术吗？
我想肯定不是。如果要学习造车技术，美国人和德国人的造车技术比日本人的自动化程度高多了。如果单纯从技术层面理解，学习美国人或者德国人的技术比日本人更有优势。大家可以看下表！
 日本 北美 欧洲
生产率（辆/人/年） 55 6 6.5
质量（缺陷/100辆车） 60 82 97
场地（平方英尺/车/年 5.7 7.8 7.8
库存（8个样件,天） 0.2 2.9 2
团队（占劳动力%） 69 17 0.6
工种轮换（0-无 4-高） 3 0.9 1.9
建议数/年/雇员 61.6 0.4 0.4
缺勤率 5 111.7 12.1
自动化（组装） 1.7 1.2 3.1
之所以拿出这张表，是因为有几组数据很有代表性：
 从生产率数据来看，日本最高，欧洲最低；
 从自动化水平来看，日本最低，欧洲最高；
而这种差异，正是精益生产的优势，也是我们要学习的！
我的理解是——
自动化的导入可以节省部分人工，但企业真正的效率取决于企业整体资源的利用水平。
下面的事实更值得所有推行精益和改善的我们深思！
2015年，丰田汽车产销量继续夺冠！从利润排名来看，丰田公司又一次排名第一！而且，其利润大于其他三大家汽车制造商的利润总和。
众所周知，精益生产在汽车行业可以算是标准化的生产模式，价值流、看板模式已经是普遍的，可以说很多公司都已经“精益”了。但是，在汽车公司都已经精益化的条件下，利润竟然会相差这么多！
我们不禁要问一句——为什么？
（2）“自动化”不能从根本上解决中国制造的困境
自动化对提升效率有帮助，但是，并不能从根本上解决效率的问题。 大家可能认为我的说法有些哗众取宠。
在上面的表格中，自动化程度最高的欧洲车企，但效率最高的是日本车企。我们可以得到一个简单的结论——效率与自动化之间并不一定是直接相关的。
看一下这组数据——2015年，大众和丰田的汽车制造量相当，大众有60万名员工，而丰田是34万员工。
这个结论并不是一个非常新的结论，事实上，早在上世纪70年代，就已经有类似的结论了，大家可以打开《改变世界的机器》这本书，在书中，对于自动化水平与效率之间的关系有非常明确的阐述——
……我们与全世界几乎所有汽车厂商（国际汽车计划的主要赞助者）反复的评论着我们的调研结果。所以，这些公司对我们报告里的数据并不感到惊奇，现在这个调研结果已被广泛地承认这是工厂级竞争总貌的精确总结。
……当我们和这些公司评论我们的数据时，他们的经理们特别在四个方面提出质疑：
第一，他们问自动化是否是秘密所在。我们答复是，又不是。组装工序中的自动化比率——用机器人或者更为传统些的“硬件自动化”——与工厂的生产效率之间的关系。这里有一个明显的向右下倾的趋势——自动化程度越高意味着所需要劳动量越少。（换言之，高水平的自动化对高水平的劳动量表现为明显的负相关<-0.67。）我们估计，平均自动化水平约占工厂之间生产效率上的总差别的三分之一。
但是，真正令人震惊的是在任何自动化水平上，效率最佳和最差工厂之件的差别是极大的。例如，抽样中自动化程度最低的日本国内工厂（工序自动化率仅为34%），却又是全世界效率最高的工厂，它只需要一个自动化程度相当的欧洲工厂劳动量的一半或另一个工厂劳动量的三分之一。我们可以看到世界上自动化程度最高的欧洲工厂（组装工序自动化率为48%）比起只有34%的自动化率的效率最高的工厂需要多出70%的劳动量来完成我们标准轿车上的全套标准化的组装工序。
明显的问题是，何以如此？……从手工组装任务中减少多少非熟练直接工人就必须增加大约相同数量的技术工人和维修工人……
以上摘自《改变世界的机器》。（详见《改变世界的机器》105页）：
针对中国制造面临的困境，很多企业开始走自动化的方式提高企业的效率，降低成本。这确实是降低人工成本的一种选择！而且是必须要做的！
但是，并不是说我们只要导入了自动化设备，我们的效率就会飙升。从上面的数据对比，我们可以知道，以德国为代表的欧洲汽车工业自动化水平最高，而以丰田为代表的日本企业工业自动化水平最低（还是需要自动化的）。但是效率上刚好相反，日本汽车制造业的效率要比德国高很多！
问题出在哪里？
自动化的利用率。自动化只是一种资源，如果我们的管理水平跟不上，再好的资源，使用效率也不一定会高！
就好像武林高手一样，如果一个人是高手，再配上一把好剑，就会如虎添翼，甚至可以有“决战紫禁之巅”的资格。但如果是一个菜鸟，拥有一把绝世好剑，也只会成为别人的猎物，这是我们老祖宗说的“怀璧其罪”！
企业的竞争，归根结底是资源利用率的竞争。制造业的困境，更多的是制造业在资源利用率上低了。这里所谓的资源是一个广义的概念，包括了人、机、料、场地、能源、资金等等。
很明显，自动化也是企业投入的资源，而且自动化在投入上往往是巨大的。既然现有的资源利用率不高，我们凭什么认为我们可以很好地利用好自动化这种资源？
就像很多企业在导入了ERP之后，企业的效益并没有得到改善是一样的，原因很简单，ERP也是一种资源，企业投入ERP之后，就要把这种资源利用好，结果呢？
所有可以用钱买到的都是硬件，而企业的管理水平才是真正的软件！
……
以上摘自新书《精益极限改善》 ，满满的都是方法！全新上架，敬请留意！
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