换个角度来看，精益六西格玛其实很简单！

我眼中的精益生产（简单的精益）

精益思想讲完了，就要讲方法了！没有方法支撑的思想只能是“镜中花，水中月”。
大家记住下面这个等式，在讲述精益生产的时候，我会从这个等式开始！
Max Output - Min Input = Max Profit
当产出最大化，同时投入最小化的时候，就会产生利润最大化！
这个还是我之前所提到的目标。其实，我们不缺目标，所缺的更多的是实现目标的方法与坚持！
接下来聊聊精益生产。
精益生产是以丰田生产方式为原型的一种管理方式。所以，有人把精益生产（LP）也称之为丰田生产方式（TPS）。现在市面上讲述精益生产的书籍和资料很多，在此，我就不过多地去谈了。
谈及精益生产，大家都会说到两大支柱，“自働化”和“JIT”，以及精益生产的体系。当然，关于精益生产，广为人知的还是精益理念。精益生产的理念就是要杜绝一切浪费。
我们现在从生产的角度来看精益生产，先搞清楚生产部分的精益，然后就可以继续向外延伸。在此，苏轼的“横看成岭侧成峰”也可以当成一种认知的方法。对于精益，我们就利用这种认知方式从整体上进行“横看”和“侧看”，从而全面地了解精益生产。我们先横看！
（一）、横看“精益生产”——先看“自働化”
所谓横看，就是不看全面，只看一个点。比如一台设备、一道工序等等。
要了解“自働化”，我的想法是先把问题简单化，从最简单的开始去探讨。然后再不断将简单的问题复杂化，就可以得到很多复杂问题的解决方法。
假设有一个工厂，这个工厂非常简单，只有一道工序。工序的ST是1Sec/Pcs。这个工厂每天24小时不间断地生产，每天的订单是86.4K。
首先，我们可以知道这个工厂每小时的产能就是3600Pcs/Hour。
每天24小时作业，每天的产能就是：
3600*24=86.4K/Day
刚好可以满足订单需求。
大家可以想象一下，如果大家是这个工厂的IE，我们要怎么改善呢？
作为IE来讲，我们关注的是ST，也就是1Sec/Pcs，我们希望能够把工序的效率提高，比如通过动作改善、治具导入及改良或者人机分析的方式，不断改善ST，如果ST能降低到0.9或者0.8Sec，工厂的效率就可以获得提升。
这是一般的IE改善思路。通过这样的改善，工厂的效率就会不断提高！这是对的！
但我们都知道，在实际的生产过程中，总会发生各种各样的异常，比如材料异常、品质异常、设备故障、人员请假、新人上岗等等，这些都会导致工厂的效率降低。
异常发生以后，企业的投入不变，产出减少，单位产品的耗时增加，成本就随之增加。
因此，异常的发生就导致企业实际投入的工时包含了两部分，一部分是合理的，一部分是不合理的，即浪费，用等式表示如下：
实际工时（AT）=标准工时（ST）+异常损失工时
从这个等式来看，如果要减少工时，提高效率，我们可以：
（1）降低标准工时，这个是每个工厂的IE都会做的事情；
（2）通过不断减少异常损失的方式，来不断降低异常损失工时。异常发生导致浪费，因此我们要不断消除异常，并对之进行改善，避免这些异常再次发生。 
从减少浪费这个角度来理解，TPM和SMED等工具就是工厂所必须的。
按照这个等式，浪费就不再是定性的，而是定量的。不管什么样的浪费，必然会造成投入增加。
比如：
（1）材料供应不及时，会造成生产等待，投入增加，是浪费；
（2）设备发生故障，造成生产暂停，投入增加，是浪费；
（3）品质发生异常，生产暂停，投入增加，是浪费；
（4）人员请假，产线产出减少，是浪费；
（5）产线有新人，产出减少，是浪费；
（6）产线转换，产出为零，是浪费；
……
从结果来看，只要企业的投入增加，超过标准用量了，那么就一定有某种浪费存在。而要减少企业的投入，就只能不断消除这些浪费。
换句话说，只要企业的浪费越来越少，实际投入也就在不断减少，接近标准用量，企业也就越来越精益了。说到这，我们的目标就非常清晰，原因很简单，精益的目标就是要让实际投入的资源不断接近标准需求的资源。
当我们通过工艺的优化、改善、标准化之后，精益的目标就提高了。事实上，每个IE对于制定和改善标准，都应该是非常专业的。
相对于消除“七大浪费”，从结果来判断浪费的数量，会让我们对于浪费有量化的定义，而且，会清晰地知道企业目前离“零浪费”还有多远。
精益生产主张消除七大浪费，追求“零浪费”：
（1）实施TPM，全员进行设备管理，彻底消除设备的故障，将设备的故障所引起的生产浪费减少；
（2）实施TQM，全员品质管理，彻底消除品质不良；
（3）实施SMED，减少转换的浪费；
……
按照这种模式推移下去，如果我们能消除企业所有的浪费，企业就完美了。
所以，从全面性的角度讲，精益生产关注了两个方面：
（1）改善标准，不断减少标准需求；
（2）改善浪费，不断减少浪费，追求“零浪费”。
根据上面的阐述，我们就不难理解，为什么精益生产会要求TPM、TQM。其实，这就是我们在精益生产中的第一个支柱——自働化。
所谓的“自働化”，就是要通过及时停线的方式来不断发现生产中的问题，并及时解决，从而避免这样的问题重复发生。从而使实际产出不断地接近标准产出。
从这个视角来看，设备OEE的指标要比设备的C/T指标更加全面（当然，很多公司的OEE指标在计算的时候，是有一定的水分的）。
作为精益来讲，我们不仅要关注标准，还要关注浪费。从这个角度来理解，精益生产扩大了IE的范畴！
从实际工时的构成来看，其实，精益生产所关注的东西比传统的IE更为全面，不仅关注标准，也关注异常。所以，精益生产的“自働化”就是要使每一道工序不断地提高标准产能，并不断地使实际产能接近标准产能。（也就是极限产能）
用一个类似的等式，来对上面进行总结：
我们要提高生产效率，最直接的理解就是用更少的时间完成更多的订单。但这里有一个问题，多少时间算是少的？
AT（实际生产工时） ≧ ST（标准工时） ≧ 0；
意思是，实际生产时间（AT）要不断地变少，少到多少呢？当AT等于ST时，就已经做到了最好。如果我们通过工艺改善，我们的工艺时间就会不断降低，向零靠近！
所以，从单独的某道工序来看，改善一定包含两方面：
（1）降低ST；
（2）降低异常损失工时；
这里，我提一个问题：很多公司也在做“自働化”，如果这方面的工作执行的到位，我们就会发现，这家公司的生产过程中浪费越来越小，这是不是说明浪费越来越少了？其实，只有当实际工时与标准工时越来越接近，标准工时与实际工时的比例才越来越高！
为了对工厂的“自働化”水平做一个评价，以及为后续的改善做一个基准，有一个等式尤其重要：
    
大家看这个等式，是否有些眼熟？与品质中良品率的概念一致。
这个等式可以量化工厂每个月的效率浪费情况！我们后面还会用到！
（温馨提示：如果AT比ST还小，并不意味着是好事，有两种可能：第一种，ST制定有一定的“含水量”；第二种，现场“偷工减料”啦！比如，一台设备的CT是1sec，每小时产能就是3600件，某一个小时，突然产出了4000件产品，如果你是生产部经理，你会怎样？）
（二）、纵看精益生产——再看“准时制”
所谓“纵看”，就是从整个链条的角度去看，忽略每一个点，重视每个点之间的联系。这就是我们所谓的“线”了！
“准时制”（JIT，Just In Time）的影响要比前面的“自働化”更加深入人心，现在市面上比较流行的精益生产主要是“准时制”。相对而言，“自働化”反而有不断被我们淡忘的趋势。
相对来讲，“准时制”的工具比较单一，比较容易量化，不像“自働化”那样，比较定性，收效似乎不太显著。
接下来我们就看看“准时制”。
我们把“自働化”里讲的案例进行扩展。实际上，很多工厂不可能只有一台设备或者一个人的。所以，我们可以看多工序的生产。
案例二：
假设某个工厂，这个工厂非常简单，有两道工序。工序一的ST是1Sec/Pcs，工序二的ST是2Sec/Pcs，假设这两道工序是不能合并的，每天的订单是43.2K。
那这个工厂每小时的产能就是1800Pcs/Hour。
每天24小时作业，每天的产能就是：
1800*24=43.2K/Day
这个时候，因为第一道工序的产出大于第二道工序的产出，就会有WIP，怎么办呢？
在精益生产中，库存是浪费。为什么呢？
我们来看一下，第一道工序的产能比第二道工序多，第一道工序多生产的部分就是WIP，因为WIP的存在，企业的投入增加了。但是由于第二道工序的产出没有那么多，所以，企业的产出并不会因为第一道工序的产出增加而增加。但是投入会随着第一道工序的产出增加而增加！
结论：WIP的增加，没有增加企业的产出，但增加了企业的投入，从而侵蚀了企业的利润。因此，要不断地减少WIP，以后道工序向前道工序取料（通过KANBAN的方式）的方式，不断减少库存！
由于库存的存在，导致了下面的不等式的产生：
 
通过“准时制”的方式，以销量为主导，进行拉动式生产，使（生产量+库存量）不断地接近销售量。
拉动式生产的最理想的状态就是按需生产，极限就是库存量为零。这时，上面的不等式就变成了下面的等式：
生产量 = 销售量  （库存量为零）
这时，企业的资金利用率是最高的。但是生产量不能小于销售量，如果小于的话，就意味着有订单完不成。
这就是精益生产的第二条支柱“准时制”。通过流动的方式来看待生产，也就能明白精益生产为什么要强烈要求要降低库存。通过等式两边的数值，就可以知道企业经营的现状。
当然了，实际生产过程中，不可能只生产一种产品，如果生产两种或两种以上的产品，“均衡化”就提出来了。
从关注对象来讲，这是传统IE所缺少的！
当然，不管是横看还是纵看，都是从一个维度来看待精益生产。实际上，“准时制”和“自働化”是密不可分的。
“自働化”是准时制的一个重要支撑，如果“自働化”工作做不到位，库存量需求是会增加的（因为安全库存量增加），这个我会在后面的案例中进行说明。所以，用一句话描述精益生产，就是：
通过不断地改善，不断让（生产量 + 库存量）接近销售量（“准时制”），并以最少的时间（实际工时不断地接近标准工时的速度）完成生产量（“自働化”）。
这句话就可以把精益生产的两大支柱融合在一起了。
如果一家公司非常牛叉，可以把“准时制”和“自働化”都做到完美。就会实现：
（1）生产量 = 销售量           （终极“零库存”）；
（2）实际生产工时 = 标准工时   （终极“零浪费”）；
如果按照上面的理解，我们是不是要惊呼——精益生产就是完美的！
真的是这样吗？从哲学的角度讲，完美是相对的，不是绝对的！这个后面再说！（如果精益生产是完美的，TOC就可以不要了！）
当然了，在我从事生产管理的岗位上，提高生产效率也是从“自働化”开始的。
之所以说这么多，是因为，接下来要说到精益生产部分的工作！
好了，废话不多说了，回到工作上！

作者有话要说——
换个视角看浪费。
我们都知道，精益生产追求“零浪费”，并对浪费进行了概括，形成了“七大浪费”（如果加上“智源浪费”，就是“八大浪费”）。
从事精益的我们，也一直在消除浪费的道路上不断前行。但我的理解是，“七大浪费”更多的从浪费本身进行定性的描述，更关注的是过程浪费。
从过程的角度消除浪费，我们可以做到“全面”，但是，也有一定的弊端！我们很容易陷入“只见树木不见森林”的状态当中。
如果我们转换视角，从结果的角度来看浪费，我们就会得出一个简单的结论——因为有浪费，所以我们投入的资源多了！
反过来讲——只要我们投入的资源多了，就一定有浪费！
怎么判断“多”与“少”呢？
肯定要有依据才行，不能拍脑袋就说多了还是少了。这个依据就是——标准！
（举一个简单的例子，小明中午吃了两碗饭，多了还是少了？如果我们知道小明平时只吃一碗饭，我们就知道是多了。反之，如果小明平时都要吃三碗饭，我们就知道少了。这就是标准的作用（标准是识别浪费的天平）。一言以蔽之——没有标准，就没有浪费！）
大家肯定会有疑问，我们为什么要转换视角？转换视角有什么好处？因为从结果看，我们更容易找出“重点浪费”，我们接着看！
以上摘自新书《精益极限改善》 ，满满的都是方法！全新上架，敬请留意！
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