问题改善：QE VS 工程 经典的对话，应该在很多企业有发生过
QE 提出 A 问题较严重认为需要改善，于是找到工程一起检讨
QE提问：大家认为要怎么改善
工程A说：想不出办法
工程B说：觉得要***这样搞
QE听到以上办法可以很肯定的认为是无效的或无法实现的，否定了以上并说明了理由
工程：那你来想办法，我们按照你说的做
碰到这样的工程人员，QE在不寻找支援的情况要怎么应对
QE提问：大家认为要怎么改善
工程A说：想不出办法
工程B说：觉得要***这样搞
QE听到以上办法可以很肯定的认为是无效的或无法实现的，否定了以上并说明了理由
工程：那你来想办法，我们按照你说的做
碰到这样的工程人员，QE在不寻找支援的情况要怎么应对
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1,问题描述要取得共识。
有关方认为这是一个需要现在解决的问题；你和你的领导确认这是一个现在需要解决的问题；工程部门的领导认可并有人员分配配合这项任务。强调现在就需要解决，否则等大家有空再聊聊。
不要上去就找工程人员，除非确实明显工程人员自身出了错误问题，一般不会理会你。因为他的方案肯定经过考虑，而且自认比质量有经验。没做好是操作和测量等的问题。
先把问题描述清楚：5W2H；要求和不符合说明白--来自客户的或管理制度的，等等；
2，组建团队、剖析问题、探讨原因：
要说明的是团队不能只是质量和工程人员，现场人员、检验人员、生产管理人员等需要考虑参加；当然你可以先分别了解情况，需要做很多收集和准备工作---质量露脸不露脸，就看你玩得如何了！
再集体会议，先要团队把问题搞清楚、再多方面分析原因，这些都要取得一致。这个过程中其实是你利用工具把大家的思想凝聚团结起来的关键步骤。
没搞明白问题和原因，谁尿你？专家也给不了你解决方案。说不定讨论一下，重要问题也许不是问题了。
3，再谈解决方法和负责人、解决期限等就容易了。
后续验证感谢团队等等就不说了。明白了---质量工具和团队工作！
有关方认为这是一个需要现在解决的问题；你和你的领导确认这是一个现在需要解决的问题；工程部门的领导认可并有人员分配配合这项任务。强调现在就需要解决，否则等大家有空再聊聊。
不要上去就找工程人员，除非确实明显工程人员自身出了错误问题，一般不会理会你。因为他的方案肯定经过考虑，而且自认比质量有经验。没做好是操作和测量等的问题。
先把问题描述清楚：5W2H；要求和不符合说明白--来自客户的或管理制度的，等等；
2，组建团队、剖析问题、探讨原因：
要说明的是团队不能只是质量和工程人员，现场人员、检验人员、生产管理人员等需要考虑参加；当然你可以先分别了解情况，需要做很多收集和准备工作---质量露脸不露脸，就看你玩得如何了！
再集体会议，先要团队把问题搞清楚、再多方面分析原因，这些都要取得一致。这个过程中其实是你利用工具把大家的思想凝聚团结起来的关键步骤。
没搞明白问题和原因，谁尿你？专家也给不了你解决方案。说不定讨论一下，重要问题也许不是问题了。
3，再谈解决方法和负责人、解决期限等就容易了。
后续验证感谢团队等等就不说了。明白了---质量工具和团队工作！
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soshnshn • 2016-12-28 09:27
理论上如此，实际上多数公司并没有如此细致的授权过程，授权不针对单独的任务，而是针对岗位。很多时候是QE发现了问题直接找负责这个产品的工程师一起来解决，这种方式做好了就是减少中间环节，加强跨部门合作，做不好就是没有团队精神的造成扯皮，QE推动无力。
Newway_Q • 2016-12-28 12:17
赞同。第一步可以作为每周质量部门会议的输出，知晓有关方。第二步QE实际承担很多默默的组织引导推进工作，也需要很多的灵活性。但是流程的标准化，比如有问题记录和处理跟踪的表单，可以让大家尽可能的凝聚在关注的问题上，以求团队效率，也是对参与者工作的肯定和认可。