项目开发问题
各位好，应客户需求我司年初开发一款市面上没有的产品，现遇到很多问题，如下：
1、加工设备市面上也很难采购到，都是我司根据产品特性提供加工设备结构方案，由自动化设备公司制造，由于供应商也没有这方面的经验，初期制造的加工设备不是很理想，精度要求完全达不到，导致小批量生产过程中尺寸不稳定，存在诸多特殊原因的变差，反馈给供应商他们也找不到引起不稳定的根本原因。
2、我司技术与设备供应商沟通后重新制造加工设备，设备更换了很多零部件，提高了零部件的质量、品牌等，但加工周期长，而且新设备过来也不确定能否达到客户要求的过程能力；
3、除了加工设备问题，其他工序也存在很多问题，且这些问题解决起来都很荆手，需要花很长的时间去验证，很多的资源去解决，目前的销售周期不允许；
4、客户那边还不知道我司存在如此多的问题，以为开发没什么问题，订单频繁的下；
5、我司属于小公司，管理不规范，职责不清晰，权限不明确，导致很多事情都是谁有空谁干，谁有需要随便拉个人开干，这样的状态很难应对后续大批量多规格的生产，作为总经理，他也没心思没理念去梳理这些问题，作为质量负责人，我梳理了开发过程中出现的问题，组织过会议，确定方案落实责任人后大家仿佛都很懒散，都抱着无所谓、事不关己的态度，我很急，但涉及到权限的问题，又不能干涉很多；
6、最主要的问题，这家客户是作为我司后续重要客户来应对，所以任何要求都会尽量满足，但本身实力不足，又偏偏隐瞒客户，导致很多问题都是我司独自解决，而非APQP中提到的所有供应商及客户共同参与项目的开发；
请问，我作为质量负责人该如何去应对？
另外问题梳理的比较乱，请见谅！
1、加工设备市面上也很难采购到，都是我司根据产品特性提供加工设备结构方案，由自动化设备公司制造，由于供应商也没有这方面的经验，初期制造的加工设备不是很理想，精度要求完全达不到，导致小批量生产过程中尺寸不稳定，存在诸多特殊原因的变差，反馈给供应商他们也找不到引起不稳定的根本原因。
2、我司技术与设备供应商沟通后重新制造加工设备，设备更换了很多零部件，提高了零部件的质量、品牌等，但加工周期长，而且新设备过来也不确定能否达到客户要求的过程能力；
3、除了加工设备问题，其他工序也存在很多问题，且这些问题解决起来都很荆手，需要花很长的时间去验证，很多的资源去解决，目前的销售周期不允许；
4、客户那边还不知道我司存在如此多的问题，以为开发没什么问题，订单频繁的下；
5、我司属于小公司，管理不规范，职责不清晰，权限不明确，导致很多事情都是谁有空谁干，谁有需要随便拉个人开干，这样的状态很难应对后续大批量多规格的生产，作为总经理，他也没心思没理念去梳理这些问题，作为质量负责人，我梳理了开发过程中出现的问题，组织过会议，确定方案落实责任人后大家仿佛都很懒散，都抱着无所谓、事不关己的态度，我很急，但涉及到权限的问题，又不能干涉很多；
6、最主要的问题，这家客户是作为我司后续重要客户来应对，所以任何要求都会尽量满足，但本身实力不足，又偏偏隐瞒客户，导致很多问题都是我司独自解决，而非APQP中提到的所有供应商及客户共同参与项目的开发；
请问，我作为质量负责人该如何去应对？
另外问题梳理的比较乱，请见谅！
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楼主如果了解APQP，应该知道品质人员是任何项目阶段参与的一份子。任何一个部门不同意，实际项目是没办法进入下一个阶段的。
品质人员要根据贵司的流程文件来严格把控项目的输入和输出，并在项目有风险时，强调整个团队面临的风险，最后即便大家都说没问题，只有你说有问题，这个事就自然上升到总经理决策，最后你只要留下相关证据，最后客户大批量投诉了，至少保证你不要自己去扛这个黑锅。这么弄几回，大家就知道你说的的确是有道理的了。
1）首先你们要定品质目标，比如设备的OEE(OverallEquipmentEffectiveness),即设备综合效率，预计量产的良率等等。
如果设备精度达不到，那么自然就不能达标，那么自然你就把这个问题抛给大家，说怎么办？能量产么？如果总经理说调低目标，那么你做个记录就好了。
如果总经理如你所说，不想事事都参与，你就开会，然后留下会议记录（如实记录各部门建议），即便你不同意，你也写明有什么风险，然后让大家在会议记录上签字。
2）再有，你要学会借力啊。草船借箭，借的就是客户的箭，如果你真觉得是个风险，你要有意无意的透漏这个风险（前提是不要损伤公司的利益，你自己把握这个度），小公司，借力打力，接客户之口推动难解决的事是最好使的招数。
3）另外平时多搜集数据和不良历史，等你有了不良数据，很多新项目你就可以侃侃而谈地给大家脑补经验教训，品质人一定要是一个很好的讲故事的人，光讲道理讲原则，民营企业是没人理你的。
4）最后，将心比心，其他部门不配合的原因是什么?是忙不过来还是问题太难没办法？人太少，那就加资源，问题太难就要集团队之力，大家一起攻克，而不是品质在那里光会说风凉话。
品质人员要根据贵司的流程文件来严格把控项目的输入和输出，并在项目有风险时，强调整个团队面临的风险，最后即便大家都说没问题，只有你说有问题，这个事就自然上升到总经理决策，最后你只要留下相关证据，最后客户大批量投诉了，至少保证你不要自己去扛这个黑锅。这么弄几回，大家就知道你说的的确是有道理的了。
1）首先你们要定品质目标，比如设备的OEE(OverallEquipmentEffectiveness),即设备综合效率，预计量产的良率等等。
如果设备精度达不到，那么自然就不能达标，那么自然你就把这个问题抛给大家，说怎么办？能量产么？如果总经理说调低目标，那么你做个记录就好了。
如果总经理如你所说，不想事事都参与，你就开会，然后留下会议记录（如实记录各部门建议），即便你不同意，你也写明有什么风险，然后让大家在会议记录上签字。
2）再有，你要学会借力啊。草船借箭，借的就是客户的箭，如果你真觉得是个风险，你要有意无意的透漏这个风险（前提是不要损伤公司的利益，你自己把握这个度），小公司，借力打力，接客户之口推动难解决的事是最好使的招数。
3）另外平时多搜集数据和不良历史，等你有了不良数据，很多新项目你就可以侃侃而谈地给大家脑补经验教训，品质人一定要是一个很好的讲故事的人，光讲道理讲原则，民营企业是没人理你的。
4）最后，将心比心，其他部门不配合的原因是什么?是忙不过来还是问题太难没办法？人太少，那就加资源，问题太难就要集团队之力，大家一起攻克，而不是品质在那里光会说风凉话。
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Splendidlife • 2017-06-23 08:17
哥，你可能没在小公司工作过不了解小公司的状况，小公司老板的一贯作风就是讲结果不讲过程，老板也不会考虑过程的重要性。所以我把所有风险形成记录要求各部门及老板签字，别人以为我在推脱责任呢。昨天还跟老板谈过是否把最主要的问题稍微透露给客户SQE，让他们心里有个底，这个项目可能会泡汤，不至于后续量产了我们交不出合格产品，客户面临停线，甚至主机厂也会面临停线，到时候可不是闹着玩的，索赔起来那可是大数字。
jacd • 2017-06-23 08:36
@Splendidlife: 把所有风险形成记录要求各部门及老板签字，这是流程规定，不是老板规定和你的主张啊，如果你们没流程，你也不想推动老板制定流程，我觉得你就等着背黑锅吧。我是没经历过民营企业，但是我也经历过混乱的100人左右的外企，另外也管理过不下80家不足50人的民营企业，实际这种就是MRB的形式，这个MRB的共用，通过对很多质量经理的洗脑，和我以客户身份的推动，我也成功的让很多供应商成功地推行了。
jacd • 2017-06-23 08:37
http://www.6sq.net/article/86775
【质量管理】用亲身经历谈谈MRB流程的重要性
Splendidlife • 2017-06-23 09:13
@jacd:谢谢