[分享]三種智者

箴言：上智者用眾人之智，中智者用眾人之力，下智者用一己之力。



組織的領導者若能善於運用組織內的人才，賦以權責，在共同的理想和目標引導下，集思廣益，樂於採納屬下意見，往往玔color=Black]#致最大的成就；有很多主管只會發號施令，指揮部屬賣力工作，通常只能達到中等的績效；還有一些人當了主管，自己忙碌終日，不知授權，團隊的力量未能發揮，有虧主管的職守。



領導者與管理者



箴言：領導者重視有效性（Ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ），即選擇對的事做；管理者則注意效率（Ｅｆｆｅｃｉｅｎｃy），即把事情做對。



組織分工若很精細，基層主管也許有十分明確特定的任務分配，做那些事可能也 已有清楚的作業規定，遊color=Black]#時主管主要在教導和要求部屬把事情做對；隨著主管的 層級提升，主管就應該做比較多的領導工作，亦即思考並決定組織的方向、目標與策略。領導者必須指引方向，並激勵組織成員為目標的達成而努力，在資源的 運用上必須考慮對目標的影響，而非僅墨守成規，把事情做對而已。



慈善人家是齊家











內部溝通的意外收穫 「溝通」對現代企業管理的重要，我曾有親身的體驗。
一九九○年我剛調派回台灣接任總經理職位時，由於當時人事流動率特別高，成 為我在管理上的一大挑戰。為此，我特別花許多時間請教各國優秀的總經理與人事專家，許多人都建議應從「溝通」著手，而非僅靠任何策略或救急行動就能竟全功，遊color=Black]#點在當時讓我感到相當意外。往後一整年，我聽從遊color=Black]#些前輩的建議，花了許多時間做內部溝通，除了傳統的作法，管理者將公司營運目標、方案告訴同仁外，我也特別徵詢員工對公司經營方針的看法，並鼓勵內部提案與書面建言，我們每季舉辦一次「總經理咖啡時間」（GM Coffee Talk），邀請同仁們用不具名書面方式提出問題或建議，再用趣味布偶或演員表演的方式公開問題，由我當場答覆，許多同仁都反應遊color=Black]#種雙向溝通方式既有趣又有實際效益。另外，我們也嘗試以內部刊物與信件，表達對員工的關心重視，建立更多種內部溝通管道，例如每年年初我都要寫一封信問候每位同仁及其家人，信中不僅檢討過去一年來我們所作的努力，同時也提出新的一年我們的工作使命，希望員工與他的家人都可以感受到公司對他們的器重。
當時為解決人員異動而推行的遊color=Black]#些作法，至今我們都還在施行。我也很高興見到我們的人員流動率，從當時約20%降至往後每年都在5%~10%之間，從員工意見調查上，更發現同仁們對溝通項目的滿意度，年年都在提高。我在九○年間致力於內部溝通管理，除了意外玔color=Black]#得總公司所頒發的總經理溝通獎外，也深刻體會到溝通確實是管理者重要的工作，尤其在邁入九○年代之後，傳
統強調分工的管理觀念，也許有必要因應時代變遷而作調整。像我們有時會聽到員工抱怨自己就像大機器裡的螺絲釘，就是因為大型企業結構容易使人產生疏離感，遊color=Black]#時唯有從溝通管理著手，才能解開遊color=Black]#個心結。目前一般企業裡，知識工作者佔最大比例，遊color=Black]#些員工普遍受過良好教育，主動性高，也願
意為公司貢獻所長，但他同時也需要更多的資訊，例如公司目標、經營策略與營運狀況等等，幫助他找到自己的定位，同時更能為公司的方向貢獻才能，產生更大的成就感。所以我們除了提供員工本身工作訓練外，也盡可能公開公司各種資訊，例如：營業額、利潤、庫存、收款情形、每季全球財務數字等等，讓同仁隨時能掌握公司最新動態，同時也利用公佈欄、LED看板與個人電腦提供員工遊color=Black]#些訊息。結果我們發現遊color=Black]#種資訊開放的工作環境，有助於優秀員工產生良性互動，同仁更主動推動工作，工作效率也明颷color=Black]#提升，曾經有個例子，有一次我們公開營業數字後，業務員與秘書發現他們負責的某項產品前一季庫存過高，於是就利用電話或拜訪客戶的機會，主動推廣銷售，果然在下一季就看到庫存明颷color=Black]#下降，他們的心中自然也充滿成就感。另外，我們每日也公佈惠普總公司當日股價，由於60%以上的同仁擁有惠普股票，同仁可以感覺到由於他的投入與奉獻，公司營運一直上揚，遊color=Black]#也是一種良性
循環。從人性的角度來看，每個人都希望自己置身贏的團隊中，以籟color=Black]#球球員為例，即使 是明星球員也希望加入第一流的球隊，在最佳的團隊中追求個人最佳表現，所以管理者塑造資訊開放的環境，正可以鼓舞同仁發揮自己專長，產生良性互動。目前許多企業仍以少數高階主管為決策核心，很少放手讓基層員工也參與決策制定過程，事實上，員工是站在第一線接觸顧客的人，他們的意見可以迅速反應市場需求，是決策時的最佳依據，因此我們經常強調策略形成是經由全員參與的方式，如此在執行上也會玔color=Black]#得更多的支持，總之，聆聽員工意見永遠是管理者最重要的職責。
－本文為慶祝HP在台25週年而寫，曾於一九九五年六月刊於經濟日報－







企業遠景----為經營目標畫藍圖



企業必須轉型是台灣現階段許多管理者共同的心聲，許多人也都嘗試推出企業遠景，以避免企業轉型步上失敗的命運。惠普一向認為領導人重要職責之一，就是提出遠景，作為全公司共同努力目標，我們近兩年來在遊color=Black]#方面的推行經驗，也許也可供企業經理人參考。哈佛企管學院教授約翰•寇特（John P.Kotter）曾經指出企業轉型最常犯的八大錯誤，其中有四項都與遠景有關，包括：缺乏企業遠景、未充分溝通企業遠景、建立遠景之前未清除障礙以及沒有建立一系列目標，我們在推行遠景的過程中，深以為戒。自一九九三年開始，我們幾乎花一整年時間蒐集整理內部員工意見，並且透過密集討論達成共識，遊color=Black]#是我們建立企業遠景的第一步，很重要的是其過程以全員參與方式進行，而非由上至下宣達政令的方式。同時為將新形成的遠景深植於每位同仁的腦海中，我們也在溝通傳播上花了許多心思，像是以具體實物或圖形來表達，並且利用多種方式曝光以加深員工的印象，例如有一組同仁建議將遠景中強調的幾個重點，製作成一個明亮的燈箱，我們接受了遊color=Black]#個建議，平常將燈箱放在員工熟悉的地點如餐廳等地，就有很好的效果；每次全公司開會或舉行慶典儀式時又可以放置台上，增強印象，另外在描繪公司遠景時，除了企業目標以外，也兼顧員工的需求，包含事業前程及工作環境改善等，因此推行之後反應相當良好。具體的說，惠普在台灣發展的遠景（我們稱之為HP Taiwan Vision2000），是「在西元二000年時，惠普台灣藉由提供量測、資訊及通訊整合科技的產品及服務，成為台灣邁入新資訊社會的主要貢獻者；為一年營業額新台幣兩百億、在各項經營事業中均居領導地位的卓越公司」遊color=Black]#代表五層意義：一、 以譽滿天下、家喻戶曉為目標在遊color=Black]#次轉型過程中，由於資訊與家用產品技術的整合，我們相信未來惠普的顧客對象，很可能由目前的企業用戶，改變為以家庭或個人用戶為主，因此提昇品牌知名度與持續建立優良企業形象，是未來成功與否相當重要的關鍵。對此，我們的共識是：我們必須像許多知名的消費性產品品牌一樣，讓消費者能記得我們的名字；並且在各個經營事業中居領導地位，以期經營管理備受推崇。二、成為國家社會的重要資產我們希望惠普台灣的遠景，要明確指出：對台灣本土的貢獻，我們一方面致力於與政府及國內產業發展策略性聯盟，配合政府發展台灣為亞太營運中心的施政藍圖；另一方面我們也積極參與或推廣教育、環保、藝文與體育等公益活動，成為企業公民的典範。三、成為兼具效能與和諧的組織符合現代的管理理念，我們在描繪遠景時也明確規範未來公司架構，將是組織簡單、階層少、彈性十足；並且在整合一致的企業形象下，包含各個自主的事業單位，讓員工清楚了解惠普將採取充分授權、分權的管理模式。四、提供多樣的事業前程近幾年亞太市場迅速成長，提供台灣相當有利的機會點，我們在遠景中特別強調現在正是員工擴展個人事業前程的大好機會，希望同仁珍惜並培育自己的專業，在西元二000年以前，有非常多的同仁將有機會獨立負責國際性事務，對很多同仁而言，遊color=Black]#將是千載難逢的大好時機。五、塑造世界級的工作環境基於新時代來臨，會有愈來愈多人執著於：在工作與家庭生活中取得平衡點，我們特別在遠景中加入此一考量，因此惠普台灣除了提智慧型大樓設施、各種人性化軟體配備，使工作環境舒適和諧外，也希望每位員工都具備最新的辦公室自動化技，以生產力領先而自豪。此一遠景往後會成為我們每年擬定企業目標時的藍，影響層面相當廣泛，事實上，它不只激勵業務單位要更加努力，所有部門都受到鼓舞。我們許多經營理念甚至人才需求，都因此而有更清楚的輪廓，遊color=Black]#對惠普在台灣的發展無疑是立下更新的里程碑。
－本文為慶祝HP在台25週年而寫，曾於一九九五年六月刊於經濟日報－



讚美



箴言：讚美把人推向成功



說明：心理學家常主張人可以用自己心中的影像來帶引自己的行為，因而達成影像中的成果，但大多數人必須藉由別人的肯定才容易強化自己的信心。好的主管懂得善用讚美，幫助部屬建立成功的影像，因而增加部屬成功的機率。



用人



箴言：用人不疑，疑人不用



說明：好的人才常希望能充分地得到別人的信任和授權，所謂士為知己者死，然而，企業經營者也常所用非人而陷入困境，甚而倒閉破產。成功的企業往往非常慎重選才，一旦選好，就毫不保留的用才，使人才得到最大的發揮空間。