品管圈(QCC)实施的十三个步骤

本帖最后由 小编D 于 2011-5-27 14:25 编辑

第一步：组成品管圈，甄选圈长
同一部门内，以5-7人为最合适。圈长是本圈未来的灵魂人物，最好具有一定的领导力及专业能力；虽然QCC为自愿参加，但圈长在QCC运行的过程中应当对圈员有引导及必要的约束能力。

第二步：命名品管圈(QCC)的圈名
第一次圈会时，应给所成立的品管圈命名一个圈名，命名圈名没有一定的规定，可以有任何名称，只要是圈员一致认可；圈员之间先要营造一个共识的气氛，在善意的气氛中，可以使用脑力激荡法来选择适合本圈个性的圈名，决定好圈名后，可向外宣布并向公司登记。

第三步：掌握部门内的问题点
第二次圈会时，圈员应各自把个人搜集的部门内的问题提出来讨论，一般说来，工作现场的问题大致有：
A 效率问题
B 品质问题
C 废品和浪费问题
D 成本问题
E 服务问题

第四步：决定主题
经过第三步，圈员们应定出解决问题的先后顺序，达成共识，并决定第一次挑战的主题。所提出的主题应该考虑到本圈是否有能力进行解决，应该根据实际情况，慎重挑选本圈能力所及或通过兄弟单位和公司的协助可以达成的主题。

第五步：制订目标
主题确定之后，便要订定改善的目标。订定的目标须经全体圈员的同意方可。
在制订目标之前，应该先了解问题的现状如何，改善的空间有多大。
定订的目标应该是通过大家的努力可达成的，可以量化的，同时应该把5W2H方法带进来：
What：做什么，即确定主题和目标值
Who：谁来做，即圈员要分工，各有工作分配
Where：何处进行，即进行的场所和配合部门
When：何时，即订出阶段做法及预定进度
How To Do：如何做，即用什么方法、步骤并进行规划设计
How Much： 多少钱（成本多少），即要花费多少成本
同时，在订定目标时要掌握目标管理的S M A R T 原则。
Specific：目标要清晰明确，即主题要明确。
Measurable：目标要可以量化，即以数据作为目标。
Attainable：目标经过努力是可以达成的，即不要订达不到的目标。
Relevant：订定的目标是团体和个人均需要的。
Time Table：目标的达成、衡量是有时间限制的，即改善的期限。

第六步：订定达成目标的工作计划
订定目标后，全体圈员应探讨达成目标的具体做法，并将每一个做法由圈员分工负担，同时对每一个做法订定时间表；
各圈员应对所分配的任务设定工作计划，针对计划进行状况，可使用检查表定期进行检查。

第七步：掌握改善主题的重点
对于改善主题，使用层别法将需要的资料加以集中，并使用柏拉图法将造成的状况和原因加以分析，找出重要的关键项目，并将其作为改善工作的重点。

第八步：探讨原因
某一项问题的出现，必定有其形成的原因，应设法把原因找出来。此时可使用鱼骨图（特性要因图）将原因一一列出，找出重点原因，作为改善对策制订的依据。

第九步：提出改善对策
根据找出的主要原因，为其列出改善对策，并研讨出一份改善计划表，其内容应包括：
a． 改善项目（原因）
b． 发生原因
c． 对策措施
d． 对策措施实施责任人
e． 预计完成时间
值得注意的是，提出的改善措施，尽量不要花钱或少花钱，而且要有具体的做法；做法应慎重考虑好，改善过程中尽可能不要随意改动。

第十步：改善对策的实施。
改善对策的实施应拟定具体的实施方案，实施前应召集相关人员进行说明或进行教育训练。
取得相关人员的了解及正确的教导的做法，是实施过程成败的关键。
实施过程中，负责专项责任的圈员，应负起教导的责任，并控制过程中正确的做法。

第十一步：改善效果的确认
在实施过程中，督导人员可使用“实施评鉴表”（见附表）进行评鉴。
效果的确认可以使用管制图、直方图或推移图等统计方法，尤以推移图既实用又简便。
如果统计分析后，改善的效果不甚理想，此时应考虑是否重新回到第八步的探讨原因，或者回到第九步的提出改善对策，重新来一遍，如此进行P D C A 的管理循环，终究可以达到预期的目标。

第十二步：改善效果的维持
在改善对策取得成果后，应将相关的作业流程、作业标准、工艺文件等予以修订，或建立起作业标准书，维持原先的效果，此做法即为维持管理。

第十三步：总结与发表
经全体圈员所努力达成成果后，应将努力过程、使用的手法及达成的结果和使用的统计图示方法予以发表，一方面得到公司的肯定，另一方面让圈员们及所有有相似问题的工作岗位人员可以分享此一成果。
品管圈成果发表的方法：
a. 说明活动主题选定的理由
b. 改善目标及成果。圈活动的过程可以留到后面介绍，先谈得到多少成果，以及把实际成果与预期成果作比较。
c. 将得到的成果或成果不理想的理由加以说明。
d. 说明圈活动的经过。（简要说明）
e. 发表时能带些趣味性更好。