[东莞] 瑞泓电机 招聘 QE、SQE、QPE、检具工程师、体系工程师

基本信息
企业名称：瑞泓电机
企业地址：深圳、东莞两地
公司行业：汽车制造相关	公司规模：1000-4999人
公司类型：民营	职位类型：经营/生产/管理类
职位名称：QE、SQE、QPE、检具工程师、体系工程师	招聘人数：各职位2人 人
职位要求
专业要求：	性别要求：不限
年龄要求：不限	学历要求：不限
英语要求：不限	电脑要求：不限
职位待遇
薪资待遇：5K-10K	福利待遇：住宿,工作餐,社保,年终奖
招聘要求

中小机械装配企业的营运体系就像一个双轮推板车：
其重心点的构成：设计、生产与品质管控构成，设计位于底端，所以设计愈厚重，中心就愈下移；反之，生产愈厚重，重心就愈上移。如果，把生产看得太重，重心必然上移，平板车稍微推动就会翻到。
底盘的构成 ：人力资源规划与保证（含财务、软硬件设施等资源）构成推板车的底盘，其厚重的程度决定其承载的强度。--鼎业的现实，这点几乎是空白。
从以上图可以看出：
品质控制与保证的脊柱，其实是产品与过程设计缺一不可，且须厚实，否则，品质控制与保证毫无根基，必成为生产实现的障碍。--鼎业的现实，需要加强产品与过程设计的力量，否则，质量管理事倍功半。
品质控制与保证是计划与物流的基石，没有厚实的有力的品质保证，计划难以准确，物流保证无法实现。
计划与物流保证是生产实现的两大脊柱，二者缺一不可，其一有短板，必然会影响生产的实现。--鼎业的现实，计划管理没有实现：订单预估-产能分析-年季月周日计划安排-计划达成绩效考评-差评分析与改进。
企业经营方针及策略是平板车的发动机（驱动器）及方向盘，决定企业前进、后退、转向或停滞。
项目开发与客户经营是企业经营方针及策略实现的两大脊柱（发动机的链接轴），二者缺一不可，否则，企业经营方针及策略必然成为空中楼阁。鼎业的现实，项目管理是空白，经营客户的理念有待目标化。
目标（管理目标）与考核制度的设定与不断升级，是企业前行或后退的两个轮子（两只脚），不但不可或缺，而且要因时设定合适并执行到位，否则，欲进实退。
企业中长期的经营方针、策略（目标）决定企业管理目标的设定或升级，而企业管理目标的设定或升级直接决定需要设定什么样的考核制度，相互间形成了链式结构，不可切断或卡组。鼎业的现实，只针对个别部门有此管理意识。


中小企业往龙头企业过渡，不只是产品生产成本的竞争，要实现或保持足够的市场占有率（维护龙头位置），必须保证其品牌的信誉，从而，其企业的经营质量必须上升到龙头的位置。反应企业经营质量的好坏，肯定有其评估的指标，这些指标也就成为企业的经营指标（或管理指标）；而保证逐步提升的管理目标实现，必然依赖企业的运营体系质量、员工工作质量，所以人的素质成为了关键。
由以上的架构图可以明确如何设定管理目标及如何向各部门分解管理目标；更能明确定期评估管理目标的达成情况，以及时跟进实施策略的有效性、更改体制、培训或更换人员或调整管理目标；还能明确如何组织、传达及督促各部门如期实现管理目标，从而保证企业中长期经营指标的如期实现。
鼎业的现实：
公司的经营目标或指标不完整，如图，黄色部分被忽略。
公司的经营目标或指标没有形成书面化，宣传不彻底，企业中层干部不知道，不能承上启下宣贯。
公司的经营目标或指标决定作出怎样的部门管理目标和指标，没有依据企业经营目标与指标设定部门管理目标与指标，往往出现张冠李戴：例如，产品的质量，不只是品质部的管理目标与指标，重头在人力资源中心、业务中心（服务质量）、设计中心（含工艺设计）、物资中心（含计划、外协外购及物流）、生产中心（加工与装配）；外协外购员的业绩，不只是用最低的价格把货物买回来，否则，买回来不良品退不回供应商没人管，退回到供应商后，不及时回货或不返工又直接运回公司没人管。。。。。。靠检验员全检，只能减低不良品流入下工序的风险，但不能提升供应商的质量。
企业经营目标或指标的实现，关键是在日常运营时，确保各部门的管理目标的实现，这就需要日、周、月、季度地跟进（数据-分析-改进-督促-数据。。。。。。），所以需要跨部门的管理者组织会议。。。。。。。没有定期的经营会议，企业的运营方向如何把握？部门的运行问题如何及时了解及解决？部门间的利益冲突如何解决？
有了部门的管理目标和指标，没有相应的考核制度，或者有了考核制度，执行不彻底，一切是虚设。
部门的管理目标必须完整，例如，生产不只是把产品定期生产出来，要考核其质量、成本、效率、安全（人、材料、设备、产出品）、环境，否则，何以形成可持续发展的企业文化？