关于六西格玛适用性的疑惑

秦老师，您好！
 
这个问题最好的回答者应该是国内诸多的咨询公司。
 
我不是咨询师，作为六西格玛的参与者和见证者，班门弄斧地说说自己的想法：
 
1. 质量管理从其正式诞生起（质量管理部门的产生），经历了好几个阶段，大致有：统计质量检验（随之而产生了相应的标准，如大量基于统计原理的工具及抽样方案等等），由qcc触发的TQM，质量体系的产生和推广（基于BS标准的 ISO 9000等等），这些都是存在相当长时间，并为不少国外企业所采纳的东东。期间，还有著名的“零缺陷”质量管理理念的运用和推广，六西格玛质量概念及方法论的雏形诞生于摩托罗拉，因为高尔文的一句话：our quality stinks!（高先生是摩托罗拉的掌门人）。
 
2. 这些理念和方法盛行的时候，国内企业（这里，我自作主张地理解为是各种规模和行业的民营企业哈）在哪里？在干什么？个人觉得，国内企业在质量管理发展过程中，对于国外的管理方式和经验是“弯道超车”和“拿来主义”，积累太少，好像外国人（成年的）学京剧，再努力，也极难做到“字正腔圆”，让人一眼能看出“生硬”的感觉。但从小生活在中国的洋娃娃就不同。这里有个文化问题：底蕴！
 
3. 缺了这些积累或者说积淀，最大的问题体现在人的意识上。意识决定思维方式（主见），主见决定决策能力，决策主导行为方式（行事风格）。我们的硬件，不是个关键问题，只要有钱，世界上最先进的的设备，大多可以买来。但意识的改变不是一代或两代人就可以完全改变的。
 
4. 扯远了，回到六西格玛，摩托罗拉的“衰落”不是因为六西格玛。当年的摩托罗拉“模拟信号”的手机一统天下，相关技术也掌握的极好。但它的问题在于决策，据悉，摩托罗拉高层的战略规划出了问题，导致其“一跌不振”；手机只是其诸多业务中的一个，因为拒绝改变，使得诺基亚“数字信号”手机称霸天下。这很正常，传真机出来以后，无线电报业务技术再好也几乎没人使用；电子邮件的普及，导致传真机成为摆设，不管传真机的质量怎么好。
 
5. 真正把六西格玛发挥到极致的是通用电气（GE）。也是源于其掌门人杰克.韦尔奇的决心。我不知道杰克对六西格玛的具体工具和方法论了解多少，但肯定他没有做过黑带项目，但他肯定是最成功的的因推行六西格玛而被历史记住的最成功的GE CEO。他的决心有多大？从在六西格玛教材和培训方面看看就知道了：这些方面的投资超过一亿美元！现在手上有GE全套六西格玛教材（DMAIC和DFSS）的朋友，你们都是“亿万富翁”！尽管GE是有版权的...
 
6.在 GE ，尤其在其核心事业部工作过的人应该知道，在杰克时代，六西格玛在GE堪称圣经，言必六西格玛，没人敢公开反对。记得有次开会，CP 事业部的一位同事向人力资源VP提问：“如何减少新员工的流失？”那位白发苍苍的VP语塞，过了一阵回答：“我们将做一个六西格玛项目改善这种情况。”全场笑声响起....。尽管“言必六西格玛”肯定是过分了，但可见推行的力度有多大！
 
7. 为什么有很长时间 GE也不怎么提六西格玛了？不是不提，经过5、6年的大力推行，除了洗脑，同时也将六西格玛的很多内容融入和固化到其各种文件和规矩中了。譬如，一份并不复杂的NPI管理规定中就用了很多六西格玛方面的内容，如 CTQ,DPMO，在作业指导书层面，六西格玛的要求更多：过程的 z 值等等。总之，当一种规矩已经成为习惯，自然不用在大书特书。当然，六西格玛为GE在华尔街带来的收益也是客观的。至于六西格玛每年给GE带来的直接收益和商业机会，也是有文献可查的。
 
8. “六西格玛是锦上添花，不是雪中送炭”。个人的管见，没有远见及野心勃勃的企业管理者的企业是没办法推行六西格玛的；没有足够高素质人才的企业是没办法推行六西格玛的；没有足够规模和利润的公司也不行；...。记得入职GE GRC做黑带时，在NEO阶段，新员工自报家门，一共六个人，其中四个是海归博士，一个是交大应届硕士，加上我这个本科生。在DFSS培训的时候，真正感觉到学历和领悟力的关系！
 
9. 好像从2004年开始，GE的MBB们纷纷有了个新title：精益大师。据说因为JEFF不怎么提六西格玛了...不知道真假。
 
10. LEAN的大行其道使六西格玛不再是六西格玛。精益生产和六西格玛的基因不同，个人愚见：六西格玛中引入精益作为流程效率改善是可以的，在测量阶段和分析阶段等等。但精益生产驾驭不了六西格玛。精益生产应该更多的使用“统筹学”，可惜没有这方面的专家提出方法论；六西格玛则有强大的统计学理论作为基础。我见过有的公司的LSS教材中几乎找不到统计学的内容，全部是LEAN的内容。其实，一般的人，包括企业管理者都喜欢“立竿见影”的改善，而LEAN的开始阶段给人们的印象看得见、摸得着。另外，丰田的管理模式被美国人“包装”成精益生产、精益思想等等，着实火了一把。“言必精益”不知害了多少企业。
 
11. 国内企业开始做六西格玛的肯定有，可是像 GE 一样推行的有吗？企业的实力，企业家的远见，企业对培训的投入：现在的各种企业，不管本土企业还是外企，对培训这块的投入肯定不如10年前，培训行业的朋友肯定比我清楚。六西格玛培训市场“鱼龙混杂”，老师可能比学生还多。
 
12. 从咱们论坛上就可以看出：六西格玛知识都改为“自学”了，红宝书、绿宝书能让您掌握六西格玛的基本知识吗？另外，六西格玛最难的是“项目管理”，这是一种能力，读书是读不出来的。
 
13. “从不同角色看六西格玛”：对同一件事物的看法，从不同人的出发点看来是不同的。老板眼里的六西格玛：聪明的老板推行六西格玛：员工持续改善自己的工作，但前提是：不能影响自己的分内工作绩效；改善跨部门的问题，需要团队和黑带的努力：前提是不能影响原有的绩效。直接“投入新设备、引进新技术”不算六西格玛项目，换句话说，精明的老板是利用员工的潜力；客户眼里的六西格玛：如果六西格玛活动能让客户感到实实在在的改善，他们是会开心的，因为花同样的钱，麻烦少了；员工眼里的六西格玛：有不少人认为是负担，额外的工作，但不得不做；但也有不断渴望提高自身价值的员工，利用这个机会提高自己，这些人是有潜力的。
 
14. 企业成功的标准可能有不同的定义，但盈利一定是其中最重要的一条。个人不认为六西格玛和企业成功有必然性，比如摩托罗拉。但肯定会让企业的竞争力有所加强。
 
15. 即使不用项目的形式进行改善，不按DMAIC 套路来，六西格玛的很多理念和工具（其实这些工具在六西格玛概念以前早就有了），可以对解决问题和决策变得更让人信服。
 
暂时想到这么多，说多错多哈，权当抛砖引玉吧。
 
没有直接回答问题，见笑了：-）