lean&6sigma

「6 Sigma」品質管理的七步驟方法
「七步驟方法」: 簡單來說，就是界定問題，找出原因及分析制定方
法及實行，從而檢討及把方法制度化等。
第一步：尋找問題（Select a problem and describe it clearly）
把要改善的問題找出來，當目標鎖定後便召集有關員工，成
為改善主力，並選出首領，作為改善的任責人，跟著便制定
時間表跟進。
第二步：研究現時生產方法（Study the Present System）
收集現時生產方法的數據，並作整理。
第三步：找出各種原因(Identify possible causes)
結合各有經驗工人，利用腦震盪(Brainstorming)、品質管製表
(Control chart)和魚骨圖表(Cause－and－effect diagram)，找出
每一個可能發生問題的原因。
第四步：計劃及制定解決方法(Plan and implement a solution)
再利用各有經驗員工和技術專才，通過腦震盪方法和各種檢
驗方法，找出各解決方法。當方法設計完成後，便立即實行。
第五步：檢查效果(Evaluate effects)
通過數據收集、分析、檢查其解決方法是否有達到什麼效果。
第六步：把有效方法制度化(Standardize any effective solutions)
當方法證明有效後，便制定為工作守則，各員工必須遵守。
第七步：檢討成效並發展新目標。
當以上問題解決後，總結其成效，並制定解決其它問題方案。

正如前所言，WalterShewhart的PDCA週期是和「七步驟方法」相結合，來達至「不斷改善」的效果。所謂PDCA週期(Plan-Do-Check-Act Cycle)，就是：
‧計劃實驗(Plan the experiment)
‧實行(Do it-perform the experiment)
‧檢查成效(Check the result of the experiment)
‧制定方法(Act according to what you observed)
當PDCA cycle和「七步驟方法」結合，便是：

Plan 1）Select and describe problem 選擇和描述問題
2）Study present system 研究現存系統
3）Identify possible causes 驗証可能原因
Do 4）Plan and implement solution 計劃和實行解決方法
Check 5）Evaluate effects 評估影響
Act 6）Standardize solution 標準化解決模式
7）Reflect on process and develop future plans
反應過程及發展未來的計劃

大體而言，PDCA是不斷循環令到品質不斷改善，以達到「不斷改善」（Continuous Improvement）的目的，從而達到「零缺點」的要求。

b)例子一：
例如某印刷公司在印刷問題上，多次收到客人投訴，甚至受到退貨和翻工等待遇。營業部當然對印刷部非常不滿，但印刷部又控訴採購部來料不良，包括紙面扔粉、紙毛多和油墨太軟等。印刷部又控訴生產部處理不當，引致退貨率上升。相反，採購部亦控訴貨倉部儲存紙張不良，並非採購不當。當然，貨倉部亦會控訴船務部來貨遲，引致沒人收貨等。總之他們互相指責，沒完沒了，但對品質改善，完全沒
什麼貢獻。如果利用「七步驟方法」，便可解決以上問題。
第一步：尋找問題：
在所有印刷控訴上，我們可以分類為以下各種原因。如紙粉（40宗）、
色差（20宗），套印不良（8宗），過底（12宗）和油墨霧散（5宗）。
第二步：研究現時生產方法：

如果我們把以上數據轉化為百分比及利用Pareto圖表表達，便發覺紙粉多佔47%、色差23.6%、套印不良9.4%、過底14%油墨霧散6%等。
當然，我們不能一下子解決所有問題，必須按步就班。如果我們能夠一下子解決紙粉問題，便差不多解決一半的控訴。所以解決紙粉問題，便是首要目標。

第三步：找出各種原因：
通過腦震盪方法，各員工提出了各樣原因，如紙品不良、缺乏清洗膠布、檢查不足、機器缺乏保養、噴粉過多等。如果用魚骨方法分析，便可把各類原因歸納。

第四步：計劃及制定解決方法
i）方法：
－制定表格，記錄及監察定時清洗膠布
－制定表格，記錄何時攪墨一次
－制定每印多少張便要檢查一次，如果每500張檢查一次不足，
便要求正、副機長都要負責檢查，形成每250張檢查一次，如
有問題，立即改善，甚至停機清洗膠布當然，由於科技進步，
一些監察印刷品質的儀器皆可採用。
－制定守則，限制噴粉用量
ii）人力：
－人事部必須協助聘請有經驗機長。並提供在職訓練給在職機
長，令他們能達到應有水平
－鼓勵員工發揮團隊精神。利用獎金獎罰制度，如果員工在數
量和品質上達某一水平，便可獲得獎金，相反，便要扣工資
－提高問責性制度，每一機長必須負責所管核機器的性能、保
養、產量與品質
iii）物料：
－建立制度並記錄在文件中：來料必須適當地入倉及貯存
－制定標準，要求供貨商提供合格物料
－生產部制定表格，記錄在生產時，物料的穩定性，作為和供
貨商交涉的證據（譬如每印四千張便必須清洗膠布，並記錄
在案。如果錄得每印二千張便要洗膠布，原因是紙粉做成，
這便成為要求供貨商賠償的證據）
iv）機械：
－制定時間表，定期為機器保養，清洗和加油或換零件等，各
項工作均記錄在案及由上級核實
－制定品質管製表(Control chart)，監察機器運作情況
第五步：檢查效果
利用第二、三步方法，收集生產數據並分析，與未改善前的數據
相比，是否得到改善或者某些地方放錯重心，以致改善不明顯等。
第六步：把有效方法制度化
當改善方法被認可後，其方法便製成生產流程一部分，並寫進守則裡。譬如物料入倉及貯存程序、清洗膠布程序、檢查印張程序等，都寫成流程圖。並用ISO方法監控。
第七步：檢討成效並發展新目標
當扔粉問題解決後，便可重複以上方法，解決色差和其它問題。
當所有問題解決後，再訂新目標，譬如怎樣把內部次品率降低，
提高品質穩定性和提高產量等。就是利用PDCA週期，達到「不
斷改善」(Continuous Improvement)的目的。
V）總結：
「6Sigma」並不是什麼驚天動地的新品質管理產品。它其實是「完全優質管理」(TQM)的延續。就是「6Sigma」為外，TQM的為實的品質管理。「6Sigma」的精神在於「完全優質管理」(TQM)，而TQM的推動力就是時常掛在口邊，知易行難的；上下一心、團隊精神、全面參與、上下溝通、品質控制和「客戶完全滿意」等技巧。以上方法再加上在工業工程學所採用統計和管制方法，就算不用「6Sigma」顧問，亦不難達到甚至高於「6Sigma」的要求。