作業手冊、權變管理外　另一重要觀念 :破窗理論也可以提升企業經營績效

現代化的生產製造過程中，為了確保品質與生產效率，大量使用先進設備與機器。同為競爭者，使用相同生產設備，採用相同的操作手冊，不同企業仍然會出現優勝劣敗的差異，一般將此歸因於管理差異。

　比較競爭對手與自家某一段期間內相關生產數據，如良率、成本、產出率等，企業應可看出自己與對手孰優。至於接下來未來的一段期間，競爭中可否保持優勢？或迎頭趕上？策略上有所選擇，也涉及產能擴充或藉強化管理等補強。

　但是，與中間基層習性相關的問題，如不能改善，就會涉及策略落實、產能能否更有效率的應用，亦即，就算使用同樣先進設備，使用同一本操作手冊，好的管理經營階層與能實實在在落實生產方式的企業，就能構成競爭條件的差異化；而能更加善用基層潛能，相對競爭對手，就有更好的經營績效。

　「破窗理論」最近幾年很流行，雖然該理論由犯罪學者導出，政治學與社會學上也開始大量引用。同樣地，這個理論也可以運用在強化企業整體競爭力上。

　源自犯罪學　也可用於企業經營

　這個理論，簡單說，就是一個社區，如果有一間房子窗戶遭人打破，若是沒有人修復，很快地就會有更多的窗戶或更多房子的窗戶會遭到破壞，最後整個社區會沉淪到宵小或犯罪者的地盤，成為犯罪的淵藪。

　這個理論及其應對策略會受到重視，是因為它在改變美國紐約市地下鐵形象與都市治安狀況上，居功厥偉。紐約地下鐵曾惡名昭彰多年，不僅地鐵被塗得亂七八糟，逃漏買票的情況普遍，且淪為都市治安上的毒瘤。紐約市政當局改採「只要你塗，我一定擦掉」的行動，同時全面逮捕逃票乘客。經過3年的堅持與努力，喜好塗鴨的人放棄意念，而原本被市警局認定是無關痛癢的輕度犯罪逃票行為，在全面逮補下，意外抓到不少通緝犯。最後，市民回復搭地下鐵的信心，都市犯罪率因此大幅下降。

　該理論其實是人類心理行為學上一個最基本的現象，與成語中的「勿因善小而不為，勿因惡小而為之」雷同。改用現在的科學名詞，以及強有力的事證，就成顯學。

　它如何應用在企業管理上？以大家熟悉的生產流程來說，每一個生產流程，每一個零組件或元件的序號、品質，都有一定的標準，不同製造企業生產出來的產品，依據類似的生產方式，如機器操作手冊、標準製程、相仿的人力配置、差不多的採購成本，為何生產出來的產品，在價格或品質上還是有差異？

　生產上，現代企業會訂出各個流程的作業手冊。手冊是否詳盡？照冊操作的員工與管理者，是否依照手冊切實執行？主管與員工有沒有打折？或者能否看出手冊上的錯誤，主動增補修改？甚或更改機器設備，讓它能發揮更高的生產效能？這些都涉及到這個理論的應用。

　複利與循環機制　使差異隨時間擴大

　舉例來說，如果8吋晶圓廠的產出，依據設備供應商的標準製程，一個月2萬片。A廠完全照著做，達成應有效能；B廠管理上較寬鬆，有些小問題，月產1.9萬片；C廠照著操作手冊運行後，經過若干改進，月產能達到2.2萬片。

　其中差異似乎不嚴重；但是有理由相信，經過一段時間，譬如說5年後，誰將會是這個產業的領導者？很清楚，一定是C廠。複利會在時間因素發酵下，出現重大的差異；重要的還在管理與文化上的差異，因良性循環或惡性循環機制運作，差距會愈來愈大。

　再舉豐田汽車為例。一、吝嗇文化：即使是乾毛巾，也要再擰一把（多擠出一些不必要的成本），不僅生產上需要這種精神，採購上、運籌上都依據最高品質的水準下擠壓成本；二、零庫存：實際上不可能，但是一定要讓庫存系統避免任何可能出現的浪費；三、少人化：儘量少用人。改進效率，先考慮改進操作，其次才改進設備，這樣人力才一直能保持比同業低20～30％；四、好產品、好主意：員工不斷動腦筋，提升品質、生產效率外，還鼓勵提供創意。

　產品、服務與文化等級不同

　最難的一項，可能是服務。豐田的經營者強調：「三流企業賣產品，二流企業賣服務，一流企業賣文化。」，雖然全世界消費者對豐田的汽車文化目前感受還不深，但是服務則是有目共睹。隨著這種認知與市場認同度愈來愈高，豐田文化在消費者不知不覺中，建立其他競爭者難以匹敵的優勢地位。

　上述的每一件事，都事關重大。每一項都需要經營高層投注好幾年，甚至10年以上的堅持。為的是什麼？因為只有堅持，這些令人欽羨的優勢，才會落實成真。沒有這麼多優勢，豐田就不可能把對手一一打得落花流水。

　豐田並非獨一無二，世界上還有很多產業龍頭企業，在其身上都可看到同樣的堅持。戴爾、鴻海、華碩、海爾也都有些值得讓人津津樂道的強處，雖然所處產業不同，但是這些公司建立起的優勢地位，肯定不是靠一二個重大策略的自然產生，而是這些重大策略在經營者的高度堅持，及企業全員的高度認同下，還要經過多年挑戰與考驗，才能凸顯出其最終的高度價值。

　重大策略的成就在於多年堅持落實

　破窗理論的應用，大的層面來說，企業策略是否犯錯，或經常犯錯，可由經營者如何自省看出。好炒短線的經營策略，企業願景模糊不清；好高騖遠的口號，可由經營者本身行事是否扎實看出端倪；接下來，中高級經理人是否認同企業政策，是否願意奉獻心力，協助企業建立優勢競爭力，不因部屬僅犯小錯或擔心過於嚴格，頻頻放棄應有的管理標準；基層員工是否能建立起如果犯小錯可以忽略或無過開釋的話，就會種下遲早會出大錯的因子。

　企業可以引用很多管理方式，達成必要的運作目標。作業手冊雖然制式且必要，但是有時會過度僵化。依據設備供應商或企業高層提供的作業手冊，需靠實際作業層級員工或經理人增減修補，以提高其功效；碰到很多不確定的場合與決定時，企業又需有經驗的經理人做權變考量。最後，碰到超越界線的行為或作業結果的管理需求，或是真正讓員工認同的創意鼓勵機制，靠的就是破窗理論及其對策管理。而員工與各個層級的經理人愈對這個理論的WHY & HOW了然於心，上下彼此之間就愈容易體會、落實與兌現企業重大政策的目標。（作者曾任電子時報副社長、經濟日報資深記者）