疯狂的8d报告

个人看法：
1.8D报告是解决问题的工具，若此工具瞎用、乱用、无限的用，个人觉得这个8D工具就废了；8D最核心的是原因分析与纠正措施或预防措施这两项；若是同一个问题不停的发生，还需要不停写8D报告，那说明原因根本未分析出来，导致给出的纠正措施与原因不匹配，这要引起重视了；重视什么，重视原因分析及纠正措施的人，要找相应有经验的技术、工艺、质量工程师等，一齐制定原因分析及纠正措施，而不是单独一个人出；若是一个人出具8D报告，就像楼主里面描写的前任一样，没其它人参与，我觉得这份8D报告是很悬的；
2.若8D报告数量多，若是针对不同的问题，出具8D报告，个人觉得是可以接收的；若是同一个问题重复发生，重复写8D报告，那就有问题，说明没有认真分析问题；所以针对重复问题做8D报告，还是对不同问题做8D是有明显分别的；并且贵司前任回复客户8D报告之后，若问题没有重复再发生，我觉得他太了不起了；作为客户，会由衷佩服这样的供应商的；
3.另外，分析下给8D报告的是哪些客户，供给哪些客户的产品有问题，收集相应数据汇总、统计、分析下；然后按2/8原则，是否供给某几个客户的产品最容易出现问题，导致8D报告提供给就这几个客户的数量最多；若是这样的话，就好办了，就专门针对这几个客户，邀请客户来贵司现场核实；因为通过楼主的描述，8D报告若都是你的前任做且做得多，问题不停，说明贵司前任在家里推动质量问题整改相当有阻力；所以直接叫客户过来，然后组织你们的生产、经理、质量、技术、工艺一齐跟客户探讨，然后直接在会上定义各项负责人，如临时措施谁来排查、挑选、返工、让步接收定义出来，产品若是生产过程导致的，一般让生产、工艺、质量分析问题（生产、工艺分析问题为什么发生，质量分析为什么不良品流出工序，还流到客户那里，并且要从体系上分析怎么预防），然后定谁负责相应措施，谁验证措施，然后发货时间什么时侯供，然后找大家会签；届时若问题再重复发生，说明你不是担主责了；
4.其次问题多，客户要给8D报告，这里面要分析下；若是客户那边刚上岗的毕业生，他对8D报告本身不是很了解，认为只要是问题，都要提供8D报告；你这要跟其解释了，要跟他说明8D报告不是这样用的，若以前没有8D报告时，问题怎么解决的是吧；若客户那边要求你提8D报告的，是客户那里的老员工了，若问题简单但还需要提供8D报告，说明楼主前任与客户那边对接人关系很差，所以你们要经常去客户那里拜访下，作下公关了；若是出现的问题是严重的问题，客户要求提供8D报告那是情理之中，这说明贵司家里的制程的质量管控未做好；
5.另外我跟你说过小窍门，你要把临时措施做好，即出现问题了先不要影响客户的生产，保证客户的正常生产最关键，即要做好对客户那里的隔离、标识、排查、挑选、返工、让步接收申请、退换货，甚至报废这些基本工作做好，且认真反馈给客户，客户心里会好受一些的，可能就不需要你提供8D报告了；因为客户那里压力在哪，在于生产受影响，在于生产可能停线了，此时客户承受的压力是很大，并且它受的压力还来自其它部门，所以把出现问题之后的临时措施做好，能让你在客户心里的印象提升起码50%; 若贵司做的这些临时措施即隔离、标识、排查、挑选等不及时，态度不好，做事效率慢，肯定会发你8D报告的，用客户的潜台词就是“你家产品出现了问题，还不来排查、挑选，导致我司生产受影响，我被我司生产骂，而你们慢慢吞吞来，那不给你8D报告才怪”，所以临时措施也做到位即及时；
6.另外，还有一种法子，即跳过客户那边的对接人，或通过客户那边的对接人找他们的生产，跟他们的生产做好公关；一些问题让他们生产帮忙，然后给点返工费用或挑选费用，他们也是答应的或让生产不要把问题向上反馈也不是不可行，看你公关能力了；因为一般客户那边的生产的想法就是你不要影响正常生产即可，所以跟客户那边的生产搞好关系，会有意想不到的好效果；
谢谢。