过程质量在工厂中怎么执行自己的职责
现在在一家主机厂从事质量工作，看到同一个team的工程师在管理过程质量的过程中，坎坷颇多，所以想和各位讨论下，看看有没有更好的方法推动质量问题的解析和解决。
我们公司的过程质量看两个指标： RTY ,scrap rate.
一般过程中出现的质量问题，生产都甩给质量，质量在解析上面不是很权威，所以在推动问题解析上面有一些阻力，一方面不知道是谁的问题，所有相关方向都参与调查，各个环节的（来料，工艺，设备，人等）,大家不太配合。所以有些问题可能和零件相关的都推给了供方分析，供方分析完了没有问题，又回到工厂内部，内部的调查相关部门又不是太配合，质量问题没有得到根本解决，质量每况愈下。
我觉得过程问题的判责需要质量，但是问题的解析需要工艺主导，质量确保出来的东西符合要求，定期follow up 进度。 如遇不合格按照既定流程，该封存封存，没有提供8D 报告和风险评估不可以出货，用以试压问题的分析和措施的改善。
不知道你们工厂的过程质量是否有过类似的问题，如何解决？是否有好的经验分享？
我们公司的过程质量看两个指标： RTY ,scrap rate.
一般过程中出现的质量问题，生产都甩给质量，质量在解析上面不是很权威，所以在推动问题解析上面有一些阻力，一方面不知道是谁的问题，所有相关方向都参与调查，各个环节的（来料，工艺，设备，人等）,大家不太配合。所以有些问题可能和零件相关的都推给了供方分析，供方分析完了没有问题，又回到工厂内部，内部的调查相关部门又不是太配合，质量问题没有得到根本解决，质量每况愈下。
我觉得过程问题的判责需要质量，但是问题的解析需要工艺主导，质量确保出来的东西符合要求，定期follow up 进度。 如遇不合格按照既定流程，该封存封存，没有提供8D 报告和风险评估不可以出货，用以试压问题的分析和措施的改善。
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周111 (威望:5) (江苏 苏州) 电气或能源 主管 - 11111
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在问题还没有被发现的时候每一个人都是猪一样不做声；一旦问题暴露了，大家都是一味的指责质量来料没把控好，过程没有控制好；等到分析问题发生的具体根本原因的时候，由于质量人员自身专业深度的原因，轻易无法去从根本上深入分析，研发、工艺为了做老好人，都是默不作声；等到质量部使出了吃奶的力量，把问题的根本原因分析出来了：可能是之前某一个或几个特性之前没有识别清楚，没有做好控制，造成了此次的问题；这时候大伙一股脑儿又冒出来责怪，质量部门为什么之前不识别，不控制......“好像是质量部门费了很大劲找出了大石头，到最后还是砸在自己的脚上”，真的是让人伤心。
本来研发或工艺凭借自身专业的水平，可能半天都可以分析透彻的问题，都是偷奸耍滑，做老好人不去分析；质量部经过对专业知识的恶补，费了老大劲才分析出来的原因，又被别人当做炮弹打在自己身上。
可能专家又说了这是策划不充分、职责不明确等等的管理问题，但是你又是否知道中国的企业大多都是“有特色的中国企业”，领导作用在很多时候，仅仅只是口号罢了，这些管理问题是你所轻易无法改变的......