新项目质量管理

1.从你的描述中，可见你们的人员的配置是这样的：
1个老大(QM)，统畴大局，
2名主管，一个负责新项目测试验证，一个负责QCQC(IQC,IPQC,OQC)；
2名质量工程师，一个负责供应商，一个负责制程、体系、客诉； 
从上可见贵司岗位及相应的职能，
也就是说贵司共5个人负责整个质量管理、质量控制、质量改进； 
2.从人员配置上看，我不知道是否贵司质量人员比例有多少，
是否是质量人员不足，
导致工作量过多，
人员配置上跟不上等； 
我按我司44家供应商的情况调查下，
若一般小公司或非规范化、自动化欠缺的企业，
人数若200人之内的企业，
质量人员的配置比例在6%；
而200人以上供应商的质量人员比例在4.6%，
按贵司质量人员有5个人，按5%的比例，贵司总人数应至少有100人；
备注：关于质量人员比例，还要考虑到不同公司不同产品，
产品结构、产品工艺类型，所以上述是个人看法；
3.至于靠这5员大将如何将产品质量水平提升，个人看法如下：
A.首先新供方开发或老供应商做新产品，要建立 相应新供方审核、评估流程，要对这些供应商进行技术、质量、工艺、设备、环境的评估；同时谁参与评估也很重要，技术、采购、质量一般都需要； 若对新供应商开发，连供应商家里都没有去过，不了解这些供应商的真实质量水平、技术水平，后面批量供货就来不及了，所以首先要建立一个新产品开发的流程，规定好大家的职责，最后新产品评估要输出相应文件； 我司做法是建立相应新产品流程，对于新供方，采购组织质量、工艺、技术一齐对厂家审核，最后质量及技术评估出相应意见，采购综合这些意见，输出一份评估报告，然后这份报告由相应上面领导最后拍板； 
备注:我这里的技术指三种，首先指产品技术，即设计这个产品的结构、尺寸、外观、材料、性能； 还有制造技术，即用什么设备、什么设备参数，怎么装夹、夹紧等把这个产品技术里确认好的产品做出来； 最后是检测技术，即通过观察、检验、试验等手段把产品技术确认好产品质量特性或制造技术里确认的制程特性识别出来； 
B.若确认了某新产品的新供应商，因前面已按新产品开发流程，已初步快速审核了它；一般审核这些新供应商，都是审核些宏观、涉及到管理体系方面的问题； 就要其提供贵司审核时的问题的关闭资料，一般这是管理体系方面的，只有提供了这些关闭资料，才能进行下一步样品阶段；
C.在样品阶段的问题，按你所述，就是你们很头痛的问题； 如样品有问题，你们领导QM不拒绝，还会签了或批准了样件的状态，导致批量供货时，样件阶段的问题还重复发生； 这是很多企业都存在的问题，都会碰到的问题，我这里强调下不是只有贵司碰到这样的问题； 那碰到样件阶段的问题时，怎么处理？
（1）首先要分析样件出现的问题，看样件的问题现象，判断该样件问题是否是设计上的问题； 但很多时侯产品在样件阶段属于设计上的问题很少，因为这些问题都是达不到图纸的公差范围，你会发现这一点，很多公司也是这情况；那这里还要分开来讲了，若样件问题是一些如产品一般精度达不到的问题，但供应商的制程能力能达到的；这要让供应商寻找问题，提供问题报告如8D或PRR报告，这样的问题不是很难做，或者你们谨慎点，可以派人去供应商驻厂监督；另外一种问题是产品尺寸达不到图纸要求的公差范围，这种真是供应商制程能力做不到的；碰到这样问题，一种那就是要让供应商投入，买高精度的设备、工装夹具，但商务会出现问题，那就是供应商的投入，会导致产品报价提高； 一般这种方式很少能成功的，除非你是苹果这样的企业，要求富士康重新投入买最好的设备；另外一种是让技术更改图纸，放宽尺寸公差，但像你说你们技术又躲又推让； 同时若你们技术所谓不专业，对产品性能、功能不是很了解，它可能真不敢改，技术怕改图纸之后，若出现问题他要承担，最后技术会说他图纸不能改，同时说就是供应商做不到，不是它设计问题，就会存在这样扯皮的情况；那出现类似的问题时，但要想让这个供应商供，但属于供应商制程能力问题，那就要供应商跟贵司一齐定一个会议纪要，同时贵司技术、质量、采购、领导会签，就按当前的产品状态接收，贵司可以这样做；然后经过一段生产时间及供一定的量，若真没有问题，就可以让贵司技术降低产品公差；
（2）其次，样件的问题很多涉及的是供方的问题，是部品的问题； 为了保险起见，应在新产品开发过程，跟随采购员签订采购合同时跟供方一齐签订《质量协议》，《质量协议》里要明确产品接收标准，如售后产品达不到质保期时，会让供方承担什么责任；供应商在来料阶段存在来料不良时，若不良的产品不能挑选、返工、返修、退换货，只能让步接收时，让步接收扣货款一定比例，第二次存在不良不肯退换货时，还需要让步接收，让步接收所扣的货款增加等；同时每隔一定时间，让供方提供第三方试验的性能报告等；
（3）明确新供方样件阶段问题，谁负责处理，相关部门相关人员的工作职责的流程，即建立样确认件阶段的程序文件；很多企业若在新供方存在样件问题时，内部各部门会存在各自责任模糊、职责不明确的现象，导致出现这的样件问题时，都是靠老板拍板某个部门某某谁来做，但从真正问题归属来看，会损害某些部门工作积极性，会存在抵触心态；这司的做法是，新产品样件问题，主导部门为技术部即技术人员负责样件问题，然后其它部门为辅助部门，比如质量部在样件负责来料时检验，采购部交付样件时间，制造部安排对样件进行装配等； 同时样件实物发到我司时，因为是技术为主导，技术会组织样件实物评审，因为有时技术的专业知识也有局限性，它会组织工艺、质量一齐来确认样件状态，然后综合大家对样件的问题，编写一个样件确认书，然后其它参与样件审核的其它部门人员会签；这时会签时，相关部门会考虑到量产时的质量风险，拒绝同意样件批准量产，因为产品量产时的问题是由质量部接手的，所以可能质量部在样件确认书上就会提意见，如样件需要问题整改完才能批量供货的意见；或者工艺会认为样件状态影响其工艺布置时，也会在样件确认书上拒绝样件转为量产，那技术也无话可说；此时技术会一直督促供应商赶快完成样件问题，技术也怕自已在样件阶段呆太久了，就会赶快进行到量产阶段；甚至技术为了尽快样件进入到量产，会同意更图纸，降低图纸标准如增大产品尺寸公差；
D.上面我已提到样件阶段的问题处理，你可能 参考下；至于你提到的“问题点怎么解决的也没有对策可以明示、至于问题有没有解决如何解决无人知晓”，若问题是量产阶段的，那问题肯定是质量部的责任，即主导部门为质量部，而人员肯定是质量部里的质量工程师；量产阶段来料存在问题或量产阶段在制程问题，质量工程师就要组织对问题评审，也就是质量工程师要有管理能力，能有组织能力，组织技术、工艺一齐对发生的问题进行评审及问题处理，如量产时来料不良，供方尺寸超差了，是否可以用？肯定要技术、工艺评审吧，不可能质量工程师一个人对这不良作判断及处理，否则届时出现问题，质量工程师不就一个人背锅了吗。我们对问题的处理方式一般有这4种：返工、返修、让步接收、退换货，所以评审要问下技术、工艺什么意见，不良的部品能否返工、返修，否则若影响生产是否可以让步接收，或重新退换货等，这些就是解决问题的对策；
E.那若确认是部品来料不良，可以让步接收，那到这里是否就完成了呢，还没有完结，还要相应负责供方质量的工程师跟进这个问题;如让供应商提供问题的整改报告如提供8D报告，还有问题的关闭资料，这样问题才能完结，只有这样了问题才能不会重复发生；另外通过你的描述，日常你们的问题多，你们5个人也被折腾得挺惨的，但处理一些明确的问题时，如就是部品问题，就是供应商问题，要注意一个质量管理的原则，那就是问题已发生，但要防止老问题重复发生，并且还是老问题重复批量发生，这是一个最低原则要求；你们不要什么都说是其它部门不支持，技术人员不合作等导致，你们也要有相应工作能力的；
F .同时，针对问题多的供应商，最好的方式就是考核，简单粗暴，特别是那些问题重复发生，还是老问题重复且批量发生的供应商； 拉上供应商大家一齐开个会，定个会议纪要，若再有这样的问题发生，明确就要考核了，具体考核多少按你们的实际情况；我的做法若是不造成工时、材料费用的损失，考核金额少些；若因问题导致的工时费用多，存在售后客诉损失，那就多一些；听你的描述，可能你们这5个搞质量的在你们公司地位也不高，但你们从供应商那考核点钱，扣些货款，也可以间接告诉其它部门，我们也是为公司着想的；
G.上面可能很多都是点到线的个人看法，那最后从一个面来讲； 若你们这5个人处理问题，经常跟生产现场、技术、内部其它部门，在工作上有很大分歧，如沟通协调都不是很好；那可以建立一个不良品的处理流程，若流程有，还是经常大家不开心，那就修改下流程，把流程里含糊的地方明细化，未规定的地方，规定出来，没有用的内容删掉；若然后周而复始，把这个当成一个持续改进的过程，相信你们会有收获的；
谢谢。
F.最后一点，我觉得最重要，那就是平时自已要多学习有关工作方面的知识及信息，努力提高自已的工作能力，提高学习能力，且最终提高自已运用所学到实践，那就会产生成就感的；具体学习什么，如涉及到如自已工作相关的，如质量体系16949、9001，五大工具，VDA6.4、6.3,各种质量工具等，各种工艺如切削加工、铸造、注塑等工艺了解，质量理论的书籍（零缺陷理论、朱兰的质量三部曲等），拓展、加深自已对质量的理解；我觉得搞质量的，都像杨过一样，在缺一只手的情况下，综合吸收各家所长，融汇贯通，你看杨过还能在东邪西毒北丐中神通这些强者之上，创造一种跟他们一样强的武功，这就是创新了；所以质量人员都是知识面广的人，也需要我们投入很多时间及精力来；同时6sq网里有各行业，各公司各岗位各职能各资深工程师发过的贴子，发的文章，发的资料，可以多去看看，真是修行在个人。