SQE的价值只是体现在罚款上吗？

1.首先我不知道是否你们质量经理在会上强调SQE要对供应商进行考核，是特别重点强调这个考核这点吗？还是在会上还有你们质量经理其它对供应商质量管理的内容，所以是否是你断章取义，个人不了解了；
2.现回到题目上来，SQE对供应商考核是否是工作重点？我的看法是SQE对供方考核或索赔这种手段不是重点，但这种手段是不可缺少的；考核或索赔有时就像核武器的威慑力在一样，但核武器不是随便用的，核武器的关键是在威慎力而不是真发几枚核武器，还经常发核武器玩玩；日常SQE所有工作职责里本来就有一项是对供应商考核或索赔，所以对供应商考核或索赔是没有毛病的；
3.那什么时侯SQE对供方不进行考核或索赔？当供应商出现一些问题时，如不良品就几个，然后问题导致的不良后果对产品性能、功能、外观、装配没有多大的影响，类似这样的不良问题，可以让供应商进行整改；此时需要通过一些质量管理上的手段来让供应商提高产品质量，防止问题重复发生；如对不良问题的处理，挑选、返工、返修、让步接收，提供问题整改报告如8D报告等；若没有经过质量管理手段，就采取商务手段对供应商考核，这程度有点过了；那什么时侯SQE对供方要进行考核或索赔？我们首先要考虑的一个问题是为什么要考核或索赔，最终的答案不外乎是提高产品质量，防止问题重复发生；当供应商不良品数量多，批次广，产生的不良后果也严重，客户也产生了损失如停线，或供方处理问题的时机慢、态度恶劣等，此时可以采取质量考核的商务手段；若是一些经常发生、批量的问题，质量管理手段也采取了，供方还是重复发生，也是可以进行质量考核的；但这里的考核有一个前提就是考核的信息要跟供方确认，如不良品的名称、图号、批次、不良的问题是什么、不良品数量、不良影响的后果，即对客观的事实要供方确认清楚，若事实是这样了，相当于事实胜于雄辨，届时供方扯皮时作为SQE你也不理亏；若供方确认完事实同意考核那是最好的了；同时考核的内容是否影响是影响了生产，导致停线了，产生了不必要的工时费用索赔，还是产品不良需要让步接收这样的质量考核等；这要区分看来，考核时还要找质量部经理及SQE部门领导签订确认此事，毕竟考核是公司对公司的行为，要正式一些；最后，考核的要求与意义最好有流程定义；虽然建立了考核流程，但执行者是人，而人是情感动物，会很感性，所以考核的度不好把握，执行时会担心这忧虑那的；
备注：若供应商问题属实，当你初步要采取考核时，但你觉得下不了考核的决心时；你可以试探下你们质量经理的立场，不是你去试探，而是让供方去找你们领导谈；若领导要求考核，你执行就行了，从这个侧面反映啥呀，反映了质量管理八大原则第二条领导作用；一般供方找领导谈，若双方熟悉或有点大局观，虽然问题严重的，但考核的金额会少些的，供应商也好受些；
4.那是否可以把对供应商的质量索赔或考核作为SQE的绩效表现？这有一种情况，若你们公司有这样的质量考核的氛围即工作文化，如基本上SQE都对供方考核过，且具有普遍性，那另当别论了；从这个侧面说明啥，说明贵司供方产品质量整体水平低，SQE婆口苦心对供方质量进行管控，但供应商还是不给力，老问题重复发生，新问题批量发生，但采购考虑到采购成本低的关系，还是会采购这些供应商产品；从另一个侧面看这些低质量水平的供应商为什么还用，可能这些供方也与上面的领导有关系的；在这样的情况之下，我是鼓励对供方考核了，谁让这些供应商不给力，谁让你靠关系进来的，而不是靠质量进来的；届时考核时，上报领导，让你们的领导头痛去；若非这种工作环境及工作文化，是质量经理从质量控制成本这块下手，同时经理质量给上层领导打包票，要管控好产品质量，要对质量管理加严；并且要考核供应商，经理质量还向上层领导立了军令状的，那没有办法了；领导若是这样做，你执行就行了；但考核多少，考核的频次，你要灵活应对了；我们谈谈下质量考核的绩效，那相当于立了一个考核指标，SQE的工作要按这个指标来完成，为了保证达到这个指标，你可以衡量过去几年的供应商质量考核平均值，；
5.最后，一个SQE对供方质量搞得好，好到基本没有批量问题发生，老问题也得到遏制，这个SQE负责供方的质量这块表现是不错的；同时都没有供方的问题了，也就不存在质量考核，此时你要让SQE有考核，那是对SQE为难了；供方质量水平得到控制那是好事，没有问题发生那更是好事，没有问题就没有质量考核那就是更好的好事了；不能为了降成本，把对供方进行质量考核当作搞创收，意义不大，违背了质量管理的核心。