跨国公司眼中的供应商（绝对原创）

跨国公司眼中的供应商（绝对原创）
中小企业生存不易，如果能傍上跨国公司这样的大款，应该是一个不错的选择，除了有大而稳定的定单（一般价格也比较公道），还有跨国公司的先进管理理念和实用管理技术，这样不仅解决了中小企业的生计，更重要的是能促进企业的持续健康发展。笔者曾在某著名跨国公司任职多年，有丰富的供应商管理经验，并且担任过管理咨询公司的咨询顾问，也非常了解中小企业存在的问题，深知要想成为跨国公司的供应商也不是一件容易的事。本文将深入分析跨国公司对供应商的管理理念和管理实务，供希望或已经成为跨国公司供应商的企业参考。

一、跨国公司的供应商战略
跨国公司很重视战略规划，具体包括产品战略及竞争战略，战略意图是其选择供应商的出发点和根本依据，一个企业是否符合其发展战略意图，是决定能否入选的关键因素。跨国公司依其战略的不同，选择供应商的标准也有不同侧重。比如制造行业中采用采用成本优势战略的跨国公司，为了降低成本（通常是降低库存成本），比较注重供应商的生产效率、物理距离、质量保证等方面的能力；而同样是制造业但侧重新品研发速度的跨国公司，为了更快更好的推出新产品，一般比较看中供应商的研发能力；象耐克公司，其核心业务是品牌经营和终端客户关系管理，因此，对供应商的管理是相对松散的，他们的供应商应具备一定的自主经营能力和与其沟通的能力。总之，同一家企业，能被一个跨国公司选中，不一定能让另一个跨国公司满意，如果这种情况发生了，一般说是由于两家公司的战略不同所致。

二、 国公司的供应商选择程序及选择标准

1.依公司战略制定供应商战略。经过对公司战略的深入分析和具体化，也就是确定公司的核心业务和今后的发展方向，在此基础上检讨公司的业务流程，分析业务流程的优点与不足，制定相应的改善措施，再分析与供应商有关的流程以及改进措施，最后制定供应商管理工作的指导思想和基本原则。
2.根据指导思想和原则制定供应商评价项目和评价标准，评价项目一般包括：企业战略、企业文化、持续经营能力、生产能力、质量保证能力、研发、制造技术、成本控制，这些评价项目会细化出许多子项目，每项目都有具体的可量化的评分标准。
3.公司高层访问企业，对企业进行宏观评价，比如企业战略、企业文化、持续经营能力，通过与企业高管面对面的交流，对上述方面做出整体性评价。
4.然后是由专业人员（有的公司设有专职的资源开发部门，有的公司是由有经验的非专职人员实施）进行具体评价（管理评价），这些人员的经验涉及研发、生产、工艺、质量、采购，按照评价项目和评分标准进行评价，评价结果分为三类，最差的C类直接淘汰，并且一般今后也不与考虑；中等的B类提出改善要求，再根据二次评价的结果决定取舍；最好的A类一般直接入选，进入下一流程。
5.产品评价，经过双方技术人员的沟通交流，确定产品的功能、结构、技术指标、图纸、验收标准等事项，再确定产品试制计划，再有是样品试验阶段（一般数量不多余100，试验不少于3次，通常由研发部门负责实施）、中试阶段（一般数量不少于1000，实验次数不少于3次）、量产阶段（一般数量不少于10000，试验次数不少于3次），所有试验通过后，将以书面形式与以确认。
6.采购阶段，先期下安全数量定单，待稳定后，逐步过渡到正常定货量。

三、跨国公司的供应商的后期管理
成为了跨国公司的供应商，这只是合作的开始，后期会有一套严密的措施，会随时淘汰不能使公司满意的供应商。
1.对供应商的持续的培训。跨国公司很重视对供应商的培训，在这方面投资很大，对供应商的各层次人员和所有必要的业务一般都进行持续的、系统的、操作性的培训，培训的形式多种多样。一句话，要想成为跨国公司的供应商，仅凭产品好是远远不够的，你的做事的方法，甚至思维方式都必须与其保持一致。
2.对供应商生产过程的监控。跨国公司出于安全、成本、速度等多种考虑，相对于产品检验来说，更重视生产过程的管理，他们需要随时掌握企业的情况，包括各方面的变更、工程不良信息、工程能力、检验数据、改善措施等等。根据笔者的经验，跨国公司对原材料的检验进行分级管理，从不检验、一般检验、正常检验直至加严检验，而出问题最多的供应商，都是企业内部管理特别是管理层存在问题的企业，这些企业的质量问题占问题总数的80%以上，而且不要幻想他们能够真正的改进，唯一可行的措施就是取消其供应商资格。
3.对供应商的业绩的评价及相应措施。跨国公司一般有一整套供应商业绩评价体系，包括供货的及时性、价格竞争力、质量水平、配合情况、问题的改进以及持续改进等几方面。评价结果进行分级管理，最好的（A、B级）给予较大的定单份额，一般的（C级）给予正常的定货份额，较差的（D级）减少定货或暂不定货并要求整改及再评价，最差的（E级）则取消其供应商资格。

三、 小企业存在的问题
1.有待转变观念。跨国公司与供应商之间不是简单的商品买卖关系，而是长期的合作伙伴，原则上是平等的互利互惠的关系，但跨国公司由于自身的强大实力而拥有主导力量，一定程度上对供应商拥有控制权。而居于从属地位的供应商往往不能接受跨国公司对企业内部事务的“干涉”，因此常常发生冲突。这其实是一种必然，选择就意味着放弃，你为降低经营风险所付出的代价，就是相应地失去部分自主权，这一点从一开始就要考虑清楚。
2.重视产品质量，轻视质量保证。由于跨国公司有着完善的质量管理体系，有质量问题的产品不可能投入使用（让步接收除外），所以供应商对实际已经发生的质量问题都非常重视，而供应商最常见的问题是生产全过程的控制不足，在供应商审查时，一般审查者会根据具体情况，提出详细的控制措施，要求申请者实施，并提供实施效果的证明材料，其实审查者都是这方面的专家，在现场走一圈就知道你行不行以及存在的问题，而且他们都有着丰富的审查经验，对一些骗人的小把戏具备很强的识别能力。所以当供应商试图采取欺骗手段来获得或维持其供应商资格时，只能说是自断财路。依笔者经验，绝大多数供应商在初期都很反感跨国公司的“指手画脚”，但经过一段时间（大约1~2年），供应商就会看到在跨国公司的压力下，改进管理而带来的财务收益和企业竞争力的提高，从而把跨国公司的管理视做学习的良机，极大地促进企业的综合管理水平。
3.选择合适的跨国公司做用户。一方面是跨国公司选择供应商，而企业也应选择用户，尽可能不要简单地做成只卖产品，不是谁能应用我的产品，我就不加选择把他当作潜在客户。同是跨国公司，其经营理念、战略、对供应商的选择、管理、支持可能是不一样的，因此对企业来说，也会产生不同的效果，比如有的跨国公司倾向于更强的控制力，许多（亚洲）公司是此类型的，他们通常要求定货量占供应商产能的较大比例（30%~100%），以便于控制；而有的公司（许多欧美公司是这样，其定货量通常控制在不超过供应商产能的20%）倾向于相对松散的管理，希望供应商有较大的独立性，这样的公司通常对供应商的支持较少，当供应商遇到困难时，一般应别报希望他们会救你，相反会毫不留情地按照市场法则淘汰你。比较好的做法是根据自己的公司战略，将目标客户进行分类，针对不同的客户采取不同的策略，比如对长期合作的跨国公司客户，主要是为了稳健经营，消化固定成本，提升企业管理素质和品牌形象；对有的中小客户，则注重赚取利润；还有的客户，可能不提供产品更“经济”。
4.不熟悉跨国公司的供应商管理战略及操作方法，取得合格供应商资格难度很大。这就象考试一样，如果知道了题型，并有针对性的训练，更容易取得好的成绩。因此，企业应该有意识地搜集信息，最好是请专家咨询，并进行模拟审核，相信经过这般准备，通过率会有很大提高。