归零化管理，与大家共享

归零化管理
作为一种源于复杂产品研制与生产领域的管理理念与过程模式，归零化管理近年来开始逐渐受到越来越广泛的关注与应用，因其所有的规范化、过程化、角度化、协调化的典型性以及极强的可操作性，对于企业提升质量改进过程的管理与运作水平，具有很好的借鉴与参考价值。
就过程而言，归零化管理的工作过程与传统的PDCA质量改进过程循环有类似之处，但其更倾向于以问题的发现与报告作为工作循环的切入点，一般包括质量问题反馈（F-Find & Feedback）、问题分配（D-Deployment）、问题接收与处理（A-Accept & Action）、问题归零（R-Review & Repot）四个大的工作阶段，并循环执行，如图1。
F：在问题反馈（F）环节，由发现问题的部门汇报、反馈所发生的质量问题的详细信息、包括问题的现象、部位、严重程度、发现过程、问题复现情况、初步判定的原因与责任部门等，并将这些信息及时上报上级质量与技术主管部门。一些简单的问题，也可直接反馈至初步判定的责任部门或相关部门。
D：在问题分配阶段（D），上级部门或相关部门收到质量问题反馈信息后，可组织展开问题的分析、论证与责任判定，并依据处理结果将该质量问题分配下发至责任部门或相关部门，责令其查找、分析产生问题的根本原因，提出处理与改进意见。
A：在问题接收与处理阶段（A），接收问题的部门在收到问题反馈单与分配单后，应认真、及时地展开质量问题的分析与处理，查找问题的根源，提出解决方案与措施，并就解决的程度与效果进行汇报。问题接收方也可以申诉或拒绝接收问题的责任判定，并将问题退回上级主管部门进行二次分配。
R：在问题归零（R）阶段，问题责任方要对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时总结归零过程中的经验与成果，并通过制定相应的标准、程序、制度（失败的教训也可以纳入相应的标准、程序、制度），对归零成果加以巩固与落实。在本阶段的问题解决效果评价中，一般还要求提供问题的复现报告，即通过试验来最终判定所出现的质量问题是否就是由所判定的因素所导致的，并排除还存在其他的因素的可能性。在确信问题已得到根本解决后，问题责任部门即可编写归零报告，总结经验，举一反三，并向上级部门提出归零申请，上级主管部门将对质量问题的落实、解决情况进行评审，并就接收或驳回归零申请作出批示，归零评审通过后，本次归零循环即告结束，并进入下一归零循环。
归零化管理模式明确定义了技术归零与管理归零两条过程主线。对于任何一质量问题都要求从技术程序与管理程序两条主线进行推进，有问题则改之，无问题则防范，并且强调要将技术归零程序与管理归零程度紧密结合，深入挖掘造成技术问题的管理因素，分析导致管理问题的技术障碍，基于二者的互动达到“1+1>2“和改进效果，进而在一定程序上实现了技术改进与管理改进的有机统一。