供应商发起的变更管理的追踪协调问题

大家好，最近有个事很困扰，想询问一下各位的看法。我目前是一家公司的SQE主管。
我们公司经常会有很多供应商申请变更，比如
1）芯片停产了，要换新的芯片（无法拒绝）
2）供应商搬厂了（因为供应商产能扩充，租房到期等原因无法拒绝）
3）供应商的注塑模具寿命到期了，要换个新模具（无法拒绝）
而且这些变更基本都是必须要变，供应商不会承担我们公司的任何验证费用的。
 
之前这种变更管理的流程就一直不是很清晰，然后我们体系专员起草了个流程，说SQE要作为SPCN（供应商发起产品或过程的变更通知）的发起人以及全流程的总协调者。
我过去十多年历经过的台，意，德，美共4家企业，SQE从来没做过总协调者，仅为发起人把供应商的发起理由和供应商端验证报告以及PPAP报告递交到内部PCN协调员（这个角色基本都在工程部，偶尔有一家是在品质部是文员兼管），协调员负责安排内部开会，讨论对于成品要做什么验证，是否要通知客户，如何处理老库存，产品试生产以及可靠性验证的实验计划，方案的追踪等等。
 
我现在的公司是没有PCN协调员的这个角色的（无论是供应商发起变更还是内部的其他变更），所以我拒绝接受这个流程，因为这样势必我们SQE会80%的时间都浪费在厂内做这种协调员的工作，反而没办法花时间去管理供应商。
 
工程经理说，人家某某整车厂那么大的公司的SQE也是这样的，我说我不相信。最后会议不欢而散。
 
之前我经常在论坛里讲，每个企业的分工都有其合理性，也是一个责权利三者的平衡，我也深知我以前历经的公司并不一定适合现在的公司。
其实这个协调工作就是哪个部门都可以做，也有能力做，但是因为这个工作不增值，和哪个部门的KPI都不想关，但是我们又不得不做（因为没办法简单粗暴禁止供应商变更，闹到最后就只能是停线没东西用），所以每个部门都不会主动接这个烫手山芋。
 
各部门经理大概发言的意思如下：
品质：这个SPCN类似于工程变更，主要是验证变更后的产品技术能否满足我们成品要求，我们品质QE只负责检查工程部有没有根据产品验证计划来开展验证
工程：这个发起人是谁，谁就应该从头跟到尾，供应商发起的变更，为了防止其影响我们成品品质，SQE就应该有义务去跟踪协调，我们可以安排试生产，但开会协调什么的我们是不会去做的
SQE：我保证的是零件符合图纸，供应商PPAP的批准，如果供应商都能证明其变更后的产品完全符合图纸，即便成品失效也是我们设计问题，而且我们为什么要去协调成品的试生产和良率追踪？我的精力要放在外部供应商管理而不是内部开会，而且大部分供应商的变更我们也无法拒绝，我拒绝了我们就要停线。
采购：我们只负责新项目报价，和开发第二家供应商这种变更协调人，供应商发起的变更，又不涉及到成本降低，我们采购为什么要去协调？
 
总经理：你们自己协调，自己看着办。
因为没有老板做决策，所以现在只能靠各个部门博弈玩，每个部门资源都很紧张，谁也不想抽调人头去做PCN协调员（其实有这个协调员从公司层面总的效率是最高的，也能人尽其用，因为协调员干的活主要类似于文员，并不需要太多经验，但是往往这个工作需要占用大量时间，因为我们公司开会喊人或是达成一致意见都是非常难的，都要反复协调），如果我屈服了，我下面的SQE都会很有挫败感（因为他们都是10年以上工作经验，希望主要工作内容更能专注于外部供应商管理，过多陷入内部协调工作会严重挫伤其积极性和成就感），但是其他部门也是一样，也都是不想让他们工作10年左右的员工去干这个活。
 
所以来求助大家，看看大家是否能分享下你们各自公司是如何操作的这种变更协调的工作？
那种分工最有效率，最能达到效果？
大家觉得在大老板不做决策的情况下如何把这个事摆平？
现在我们是因人设事（先有组织再有流程）的企业文化，这种情况和因事设人（先有流程后有组织）相对应，短期无法改变。请基于这个背景来讨论问题，不要简单一句按原来流程来（原来就是没流程）
谢谢大家