公司就一个SQE该怎么开展工作？

想当年在一家医疗企业，就我一个SQE，有10个采购，20个研发，50多个供应商，近两千种物料。
 
因为SQE资源最少，和你一样，IQC可以去生产线确认来料异常，可以去供应商外验，研发可以直接接口供应商讨论技术问题，采购可以直接找供应商开发新产品，我要把这些都干了，我每天24小时把自己累死肯定也干不完，所以我只挑最精华的活干干就好。
比如新项目研发去要PPAP（样品承认书），第二家供应商开发采购去要PPAP，我只要负责审核签字就好，有问题的就扔给研发和采购去找供应商更正报告。
我当时花了很大一部分精力整顿内部的流程（攘外必先安内，研发不划重点尺寸，IQC随便选尺寸测量，供应商出货随便选尺寸出货检验，经常双方测的不是一样的尺寸，测量方法也不统一，研发弄了无数变更的版本，老版本却没人和供应商去谈是否要报废，供应商只会无脑送老版本的过来，内部不良品库堆得和小山一样。。。。。）和供应商的理念（只要前期研发说没问题，量产后就无脑把不合格的料源源不断的送过来，前期也不主动问这个产品有什么外观/检验/包装要求就开始轰轰烈烈量产，结果后期没完没了的和我们扯皮。。。。。）
 
话说回来，即便采购员/IQC/品质部都在分解SQE的一些职能，但我相信这些大部分都是救火的动作，而你作为公司的唯一的SQE，你更应该关注的是：
1）整体的供应商提升战略，哪些供应商一直困扰你们，最差的3家供应商主要问题是什么，如何预防和提升
2）整体的系统层面去解决生产线的困扰的老问题，看看哪些是供应商造成的，哪些是你们研发，采购在前期因为和供应商没有沟通交流清楚而把很多潜在需求都忽略了，这些需求都是后期逐渐想到再强压给供应商做所谓的“持续改进”的，我当时80%的精力就是把内部流程都给理顺了（拉拢采购，炮轰研发，整顿内部MRB和ECN流程等等），供应商那边的很多老问题新问题才能迎刃而解
3）其实最重要的还是要看你直属老板需要什么，比如你老板更关注节约成本，你也可以拉上你们的研发采购工艺技术，去供应商端做六西格玛精益改进项目，节约下来的成本五五分成，如果你的老板只需要你维持好供应商关系，不要让生产总投诉就好，那你的工作重心自然就要调整
4）还有就是之前其他岗位的救火动作，你有没有仔细看看这些救火动作是不是真的有效？供应商的8D真的回复到点子上了吗？对策真的有效吗？有没有什么共性的普遍问题和潜在风险？
 
上面谈了资源/职责（工作重点），其实这两个明确了，和你在哪个部门没有关系，很多整车厂的SQE也都是划给采购的，只要采购部门的绩效是保证产品又及时又便宜，品质又好的送到我们公司就行，或许你的工作中心会略微多考虑一点又及时又便宜，但品质好永远是你工作的核心。

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