海尔精神

观点之一 -- 有缺陷的产品就是废品

1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。张瑞敏说："我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。"他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家--有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

观点之二 -- 东方亮了再亮西方

"东方不亮西方亮。"这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的"名牌战略阶段"。7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选"中国十大驰名商标"。1992年起，海尔开始"多元化发展阶段"。如今，海尔产品有58个系列，92000多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场转占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为"东方亮了再亮西方"。

观点之三 -- 要盘活资产先盘活人

在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月近来的4000人在国营黄山电视机厂。1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理，把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步，"不是你愿不干的问题，而是我让不让你干的问题"，下令不限期停产整顿。也没有无限期，两天，大家都想明白了：海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会，宣布"明天可以复工了"，手机突然响了--老婆要来合肥把"卖力不讨好"的丈夫接回去。孙部长气道："看你们把事情闹的!"这时，一位职工代表喊了三句口号--"孙部长不能走！""海尔不能走！！""海尔精神不能走！！！"到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。

观点之四 -- 只有淡季的思想，没有淡季的市场

一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。没到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏挺纳闷儿：难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣服？调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机--小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并出口到R国和韩国。张瑞敏告诫员工说："只有淡季的思想，没有淡季的市场。"

观点之五 -- 用户的难题就是我们的课题

1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵。一了解，原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜（北方叫红薯），有时泥沙堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这件事讲给大家听。一些人觉得像是笑话，说："重要的问题是教育农民怎么使用洗衣机。"但张瑞敏不这么看，他说："用户的难题就是我们的课题。"后来，海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的"大地瓜"洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜吗？张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。"这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。"1998年底，在一次经济工作会议上，****总书记还提到了海尔"大地瓜"洗衣机的事。

观点之六 -- 下道工序就是用户

一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序："你的下道工序就是用户！"什么意思？就是说什么问题都得在你这儿解决好，留给后边人家不饶你。为此，海尔提出：人人都有一个市场，人人都是一个市场--下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你有权利向他索酬；同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。张瑞敏把这叫做"市场链"，就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，谁那儿"掉链子"，谁就得从兜儿里掏钱。此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高。这事被一位叫菲希耳的外国教授（中欧国际工商学院前教务长）知道了，到海尔跟张瑞敏谈了8个小时，拿回去做了个MBA的教学案例。

观点之七 -- 企业就像斜坡上的球

张瑞敏有一个著名的"斜坡球体论"，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力--一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81.6%的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱奠基企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其"止动力"如"日事日毕，日清日高"，"拉动力"如"在市场否定你之前先自己否定自己"，已被证明是非常行之有效的管理方法。