请各位大师赐教：这样的项目该如何进行？

极其郁闷和彷徨中……
三个月前培训完一批新人，就接到降低退货率的项目，公司每年都要为消费者的退货付出大额赔偿，并在KPI评比中失分。之前有对此进行改善，但都毫无建树！除了方法不对之外，记录消费者退货的数据也有很大的不足！按照客户的规定，消费者在购买鞋子后两年内如出现质量等问题，可到销售点要求退货，客户在收集一个月的退货鞋后，将退货鞋按照不同的代工厂空运到代工厂，并要求代工厂支付空运费以及双倍的鞋子赔偿金额！而工厂记录退货鞋的信息则只有当月退货鞋子型号以及鞋子的一些退货现象，并无详细描述！并从中无法得知所退的鞋子属于哪一批次！但在高层的强压下只能埋头苦干……

经过一个月枯燥的资料整理，终于获取2003年1-6月的各订单量及相应的退货数，并依此结合赔偿金额找出退货最严重的为篮球鞋（在此期间赔偿金为$292,700，并且篮球鞋中有不同型号—生产流程和所用部位有差异），从而将篮球鞋锁定为降低退货率的目标。但在之后的项目范围、项目输出以及项目衡量指标上产生了困惑：团队直接把范围锁定在“开发-采购-生产-入库-出货”这个大流程上，了解制造业的都知道，这是一个基本的流程，如果将此项目范围锁定在这，就毫无针对性，但不这样又如何确定？于是我尝试着从退货的记录上找退货现象，并从退货现象中推导可能产生这些现象的潜在流程（部门？），但结果却是原物料品质和鞋子大底拉力（就是鞋面和底贴合产生的粘合力）的相关流程！！！队员们就有了异议，认为产生退货的原因可能有很多，而我们本来就缩小了退货的目标（众多鞋型中的篮球鞋），如果再依现象缩小退货的现象，那最后的成果会有多大？适用性又有多大？并且如果这样确定项目范围的话，那项目的项目输出和衡量指标是什么？是退货率（%）还是原物料合格率和大底拉力？如果这样进行项目的话，那项目不就转为提高原物料的合格率和大底的拉力这两个项目了？

进行到这个阶段，团队内部再也无法形成统一，我也产生了巨大的困惑！减低退货率这个项目是不是太大而需要进行分解？如果不会太大，那要如何进行？也就是项目要如何找出一条大而全的解决方案，从而明显减低所有型号篮球鞋的退货？如果会太大，那将项目分解到一个个具体的范围，这样会不会产生明显的特色性，哦，我的意思是针对某个环节或型号量身定制的解决方案能应用到全局吗？

请各位大师不吝赐教，指导这个项目该如何推行，包括目前的问题解决和之后MAIC各阶段的思路，感恩啊……(?