SQE 的工作重点到底是要解决材料还是要提升厂商制程能力?

个人现在已经不做SQE了，但也想发表一下自己的意见：
首先说明一下，楼主这个问题的提出证明楼注现在不是一个小小的SQE工程师，应该是一个Leader或一个主管，也或是一个科长之类的，但不会是完全掌握整个部门实权的那种主管，否则他应该对这个问题比较清楚。

这个问题总的来说是都很重要，解决材料问题是SQE的事情，提升供应商能力也是SQE的工作，孰重孰轻，应根据你所服务的公司的性质来定义；

如果你是IPO性质的SQE， 我想你不会整天去解品质问题，因为很可能你的Office就不在生产现场，此种状况，供应商管理/能力控制（未必是提升了）就显得很重要。

如果你误哦服务的是一家纯粹的制造型公司，可能解品质问题，也就是所谓的Issue，可能会占据你工作的绝大部分时间，因为你是和生产直接联系在一起的。

话要说回来，轻易不要谈到什么供应商能力的“提升”，我个人认为一般的SQE都没有这个资格，也没有这个能力，我自己更是，因为：
1。你所负责的供应商都是专业的生产厂家，都不是在市场上打拼了一天两天的，论管理/论专业你都不可能比专业的人士高到哪里去，除非你更专业，若是你更专业我想你也不会只是一个SQE，你至少已经成为了一个Manager；
2。当然SQE本来就以客户身份自居，完全有一些理由去Challenge供应商，但若是每次都讲得道理不够充足，甚至是强奸你的供应商，你的威信会丧尽，你的人格魅力也将荡然无存，到那时，除了个客户的身份，你狗屁不是！！！
3。本来品质工作就是对比标准找出差距而已，你的依据都是别人制定的标准，也就证明你的工作是建立在别人基础之上的，所以你不可能有那个所谓去提升专业人士的能力。

那该如何去讲呢，个人上面已用过，可以使用控制这个词，SQE的工作其实就是供应商品质控制，你的管理其实就是控制，不要拓展的太广。
至于如何控制，凡是做过质量的都可以讲出一对指标/一对措施。
我想问的是有几个人按照你自己所说的那些条条框框去做了。
又为何不愿意去做呢？
是它不好，还是难以推行？
是个人懒惰，来势消化不了？

对，就是，讲一份工作的重点时，首先要讲道自己的工作重点，然后与公司所定义的工作执掌去对比，找出差距，仔细地分析出原因，这样也就不会有类似的迷惑了。

不论在哪一家公司服务，只要你比工作执掌要求做的不差，老板就基本满意，但若要想取得一番成就，就要多付出一些努力，去做一些老板交代了但又本非你分内之事，而且要做的漂亮。

以上，个人意见，任何不足，敬请指正！！！