执行力 - EXECUTION

没有执行力.哪有竞争力

本书的作者包熙迪(LarryBossidy)与夏蓝(Ram Charan)会轮流以第一人称阐述自己的观点。包熙迪所谈的内容，主要来自担任奇异电器、联合讯号以及漠成联合高阶主管的实务经验。夏蓝则以三十五年来为世界各地的企业主管与董事会提供咨询的经验，提出视野广博的观点。

本书的第一部包含第一、二章，其中阐述执行的纪律及重要性，以及如何让你和竞争对于立判高下。第二部是由第三到第五章组成，旨在说明执行力并下能凭空得来，必须先奠定一些最基本的建偶基石，而我所列出详述的是其中最重要的三项:领导人应优先重视的个人修为、企业文化变革的社会软件(spcial software)，以及领导人最重要的工作---挑选与考核员工。

第三部是第六章到第九章，谈的是如何实践。我们讨论人员、策略与营业三项核心流程，除了指出提升流程效能的关键所在，也强调每一流程在实际运作时，都应注意与其它流程的衔接与整合。第十章讨论的是三项流程中最重要的一环，也就是人员流程。在这方面操仆得宜，就可以储备适当的领导人才，用公司规划与研拟可付诸执行的策略，并将之转换成各项营运方案，同时具体标明责任的归属。第七章与第八章的内容是策略流程。我们会说明有效的策略规画如何能协助你由天马行空回归到现实而:这一流程必须确认几项关键要素，并测试是否可以执行，同时还要注意如何再衔接到人员流程上。如果所提出的策略与其思考逻辑，都能清楚地显示出对市场、经济环境、以及竞争对手的详实了解，就表示企业的人员流程十分成功，任用了适当的人做了适当的事。许多策略之所以出问题，不外于过于抽象或空洞，再不然就是只停留在营运计划的层次，恨本称不上策略。有时，问题会出在领导人的专长不符所需。举例而言，某位领导人也许具备行销或财务的长才，却不一定具有良好的策略规画能力。第九章主要指出，除非能将策略落实为具体的行动，否则只会徒劳无功。从营运流程中，我们能透过几项要素逐步建构出营运方案，将策略付诸实施。不论是策略计划或屋营运方案。都需要与人员流程相互衔接，如此才能验证计划是否兴组织的能力相称，并确认执行营运方案时需要动用的各项资源。