计件工厂如何开展质量体系&质量管理

（1）竟然现状是这样，作为质量人就要推进了，尽力去做，起码也是一个历练且能从中获取收获；毕竟领着老板给的一份奉禄，作为打工人起码有职业素养来推进问题的处理，我这里用推进这一词而不用解决这两字，因为问题的解决不是那么容易的；
 
（2）我谈下个人看法：
A、首先收集你发现的问题，这些问题会导致什么后果，客户投诉了多少，被索赔了多少钱等，然后对这些问题你要有自已的措施；接着针对这些问题如何处理，并定这个措施的目的是啥，你应理解透；同时把这些问题及措施、目的、不良后果，要先找你们老板谈，首先要先让你老板同意先；所以找到的这些问题，要跟老板谈下，然后按老板的意思来办；
 
备注：IATF16949里有一个PDCA循环图的展示如下，条款6、条款7、条款8、条款9、条款10都围绕着条款5来转，为啥条款5有这么大的权力，因这条款5是领导的作用，体现老板的意志，无论你的工作是如何策划（条款6）的、过程需要任何支持（条款7）、整个过程体系是如何运行(条款8)的、如何评价（条款9）整个运行体系的、如何改进（条款10）的，都要老板同意才行；


 
（3）你提到如下8个问题，我谈下个人见解；
1，手工类产品，手工出来的产品不可能每个都一样。

A、手工件每一个都不一样是正常的，个人的处理方式是：找一个临界样本作为接收样件，也把它作为一个验收及接收的标准；然后把这个临界样本放在岗位现场，让操作都知道这个临界样本是一个质量底线，同时临界样本最好有标签并经相关领导签字、标明时间；
 
B、然后统计下这些手工件的问题模式有哪些，由哪条线做的，谁做的，哪个客户投诉的，起码收集相应的数据，再通过数据来进行分析便于决策，而不是靠定性的描述来做；
 
C、另外，便于追溯可以让操作者每一个都做一个标识，方便届时有问题时，可以追责；
 
D、若是原材料有问题，就要对这样的供应商进行审核；若多次原材料不良，是否可以选择新的供应商进行切换；

2，我也可以做成样板的样子，但是我一天能做多少个？
 
（1）一般来讲样板是最标准的要求，按计件制来讲，若要求做成那个样子，确实会影响操作人员的收入；既然涉及到钱的问题，操作人不跟你急才怪冽；
 
（2）样板的状态就像一个尺寸有公差范围一样，建议设立最低接收标准，只要超过这个标准之上就按合格接收；
 
（3）若这个手工件很讲究技术含量及经验，所以客观上允许有一定的不良率，可以统计下按不良率来接收；如这个岗位一天8小时做100个，按良率95%接收，那允许起码合格品95个以上接收；若这个手工件，一定要100%满足要求，但对于技术、经验要求较高，那就要多进行上岗前培训；同时这个岗位的操作人员既达不到合格率95%以上或要求的100%的要求，那就换一个操作人员来做，若换了还是做不到，那说明这个岗位操作技巧性确实高了，是否可以降低手工件的验货标准；
 
（4）既然是计件制，这个岗位这个手工件一个小时按一个熟练工的操作速度，生产节拍是多少的，应该也研究下；用表测量下各个操作人员的生产节拍或它们下线了多少手工件，这个生产节拍包含取件、操作、放料等，节拍的计算要客观贴近实际，然后也知道了一天8小时工作能做的产量；假如一天8小时按熟练工的速度生产节拍是200个，一天对客户的供货量是180个，那多出20个作为多余库存以备不需也满足要求，那就要操作人员就只能做200个就行；否则操作人员按计件件冲量，只保量而不保质，那质量是根本搞不好的；

3，我知道这样有问题，但是避免不了，修补，我一天下来又能做多少个？
 
A、这样有问题，指的是哪个问题，最好要调查清楚；若是手工件接收标准不清晰明了的问题，就要把标准明确下来；若是操作指导书也不清晰的话，那就把操作指导书明确下来，这个手工件第一步如何操作，第二步如何操作等能量化下来，这样方便操作人员的操作规范，否则操作人员就会“自我发挥”，想咋弄就咋弄，那这样子是很难搞好质量的；
 
B、你这个问题里提到的修补就是返工，说白就是质量不良，说明质量未做好；操作人员都这样说了，从他的言语中也可以看出他也是想做出有质量的产品的，但他完完全完按非常标准的样件来做的话，他一天就做不了多少个，也会导致他赚不了多少钱；所以问题还是回到原来的问题上，即这个手工件的验收、接收的标准要明确化，然后如何操作也明确化下；同时按正常的操作生产，熟练工人按质按量只能一天做200个，现在操作工想要挣多点钱，他想干到250个，那这样肯定会有出现不良的，所以也要把生产节拍衡量下来，便于决策；
 
C、16949里有一条款7支持，条款7.3的意识里说到要有员工激励及授权，所以针对做得好的，尽量表扬并奖励点实在如奖金鼓励操作员工往好的工作态度及好的质量意识上走；同时授权给操作员工，发现不良的产品，他们有权拒收并反馈给你或生产负责人也行，同时也奖励他们这种拒收不良品的行为；同时激励的事情最好打印出来，贴在现场作为一种潜移默化的管理；

4，写这些表格对我工作有什么帮助，我事都处理不完，哪有时间写。
 
A、这个问题的核心首先是为什么要有表格，为什么要做这个记录，做这个表格的记录目的是啥？你首先要了解这些信息，这样你才说服操作人员；
 
B、其次，表格及对应的相关记录最好简单，如打个勾、打个叉就行，填写下数字就行，而不要填写太多信息；

5，现场脏、乱、杂，有效期物料用完为止。
 
A、现场脏、乱、杂就是5S差，5S差的后果是啥，搞好5S有什么好处，要罗列出来；每日作业完之后，有没有搞卫生，就像你起床之后，起码要整理被子并叠好吧；线上的料要放置在对应工位上，放到位，不要的物料不要放在工位上，防止占空间；
 
B、其次，说明没有5S意识，就要培训了；贴些标准5S的标语、图片作为宣传；在工位上划好定制线，这些都是5S潜移默化对操作人员意识的影响；
 
C、选出各个生产线的一个负责人，专门负责一条生产线的5S，由其负责这条生产线所有岗位5S的工作；
 
D、把5S纳入进薪职里面并推行，谁不搞好5S就罚，谁搞好5S并坚持很久了，就奖励；同时可以在上班前的班会上，让做的好的操作人员给大家谈谈感受，培训大家的5S意识；
 
E、你若想搞好5S，也要跟车间搞好关系；

6，一个化学物料的容器永久性性使用，颜色一种压一种(就是调油漆的时候，上一种油漆没用完，把其他新油漆加进去调成下一次需要用到的颜色)

多几种化学容器放置在现场，最好每一种颜色的化学容器均有并放置在现场，同时现场还备有多余的化学容器，便于操作人员只对的颜色的化学容器，并定期处理化学容器；

7，标识是有时无，生产一个产品全靠样板跟经验。

对产品做标识并形成文件化固化在操作指导书里，建立产品的技术状态并制定产品最低的验收及接收标准，量化操作过程，让员工少一些自我发挥的操作，这样就能避免员工完全靠样板及经验；

8，外箱问题，到了客人验货时如果发现才会进行修正。
 
A、建立谁制造的问题谁排查，让问题制造人有责任感；
 
B、招聘几个检验员，完全脱岗的；若操作规范不能量化的话，那用人来检吧；
 
C、同时可以引入外部压力施压你们公司内部的整改力度，比如邀请客户来参观，若发现问题了，有意让客户来确认整改情况，通过客户来现场的发现，来推动问题快速处理；
 
谢谢。