美的决胜六西格玛 均衡成本效率品质
西格玛文化浓郁地弥漫在办公和生产环境，在美的所有的标记前面，加上了一个和美的商标极为相似的六西格玛LOGO。
从控制生产成本和管理上要利润，成为家电行业一个趋势，美的也不例外。
美的六西格玛推进架构图
在去年年中听了杰克·韦尔奇的一次演讲后，方洪波似乎为美的找到一个新方向，决定在美的全面推行六西格玛——从手工生产，到小规模批量生产、到柔性制造，美的积累了20多年的生产经验，经历一轮一轮的竞争，集团文化正在回归到重视品质上。
“六西格玛，是我们的生活方式。”
这是张贴在美的顺德总部洗手间的“六西格玛每日一学”的内容之一。从新年开始，这种宣传六西格玛的每日一学，每天清晨都由专人更换新的内容。
六西格玛文化浓郁地弥漫在办公和生产环境，如果足够仔细，还会发现，在美的所有的标记前面，加上了一个和美的商标极为相似的六西格玛LOGO.
从手工生产，到小规模批量生产、到柔性制造，美的积累了20多年的生产经验，经历一轮一轮的竞争，集团文化正在回归到重视品质上。
制造升级
上个世纪80年代，美的还停留在手工生产阶段；在90年代的时候，开始小规模的流水线生产，在这个阶段美的各种电器产品产量超过100万台，并以每年30％的速度递增。
此前任职美的品质改进经理的田红峰回顾了美的的生产改造历程。
直到2000年，美的停留在传统的以产定销大批量生产模式，这是因为80％的业务来自内销，靠计划拉动产量，这种粗放的订单拉动式的生产下，产品品种单一是其特点之一。
2000年以后，由于海外销售市场的迅速打开，逐渐改变了内销为主的局面，这一年，仅仅空调的产量，就在150万到180万台之间。
田红峰介绍，2005年的生产计划目标是500万台，已经收到来自海外的订单超过2万份，海外订单的最大的特点是订单数量多，但每个订单的数量小。
这种从2000年开始的海外订单增多的局面，使得每天在生产线上同时作业的产品型号达到100多种，大批量生产的模式不再适用。
如何在最快的时间内，在同一个生产线上实现快速转化、完成不同型号的产品的生产，并且要符合品质要求，从2002年开始，美的确定在公司实施柔性生产。
去年和东芝合资，美的最主要的考虑是，希望通过合资的方式，学习日本企业的先进制造经验和生产管理水平，以此提高自身的生产水平和生产管理水平。
这种柔性的生产方式，生产线越来越短，这也是一个发展趋势，要求工人一岗多能，先前一条生产线，需要60个人，现在则只需要30个人。
2002年开始的柔性生产解决了不同型号的产品生产需求，但并没有满足保证产品质量的需求，这也正是当下这一轮美的提升产品品质的需求。
另外，经过前几年营销主导市场的喧哗，消费者开始理性地从产品概念、价格选择等浮华的选择，回归到对产品品质本身的要求。
战略布局
美的近两年通过一系列动作，完成了产品线、生产基地的战略布局。
在产品结构方面，美的先后收购荣事达和华凌，使得产品线扩大到洗衣机、冰箱、空调和多种小家电，几乎覆盖所有白色家电。
美的集团首席执行官何享健在先前接受媒体采访时透露美的2005年的生产计划，各种家电产品总数量在1000万台以上。在去年的生产高峰期，一天下线的产品超过5万台。
多条产品线和高额产量，为产品品质带来很大挑战。
稳固的国内市场，连年上升的海外市场份额，和超千万的产能，这些都是美的最值得称道的，但同时，让美的高层头疼的是，企业管理和对产品品质的掌控。
但这不是他们担心的所有问题，连年的价格征战，使得利润越来越薄，消费者越来越挑剔；近期的宏观调控，使得包括钢材、铜器等原材料以及其能源方面的消耗，价格越来越高，仅去年一年的核算，成本就增加了40％。
夹在原材料上涨和市场利润双层挤压中间，从控制生产成本和管理上要利润，成为家电行业一个普遍趋势，美的也不例外。
在为市场提供产成品之外，美的还是一些国外家电制造厂商的供应链的上游的一环，这些国外大客户，以前是被动的消费者，但逐渐成为主动的管理者，介入生产的管理。
2003年，伊莱克斯在美的设置了常驻办公室，对生产的过程、产品质量的要求提出了严格的要求。
在今年，伊莱克斯的订单增加至100多万台，占美的海外市场的30％，作为订单的前提条件，伊莱克斯要求美的必须尽快建立六西格玛质量管理体系。
跨地域品质管理、市场的品质要求、海外订单的独特要求，种种竞争和压力，成为美的现在最为关注的问题。
推进六西格玛
在成本、效率、品质方面如何均衡发展？如何提高美的的管理水平？
是美的集团副总裁兼空调事业部总经理方洪波最近一年来一直思考的问题，在去年年中听了管理大师杰克。韦尔奇的一次演讲后，他似乎为美的找到一个新方向，决定在美的全面推行六西格玛。
美的家用空调事业部石果林总监说，在去年的一次所有管理骨干都参加的早会上，方洪波向所有员工传达推行六西格玛的决心：所有阻挡六西格玛的人，都要被“干掉”。
随后，美的品质改进经理田红峰被任命为六西格玛推进办公室主任，直接对方洪波领导的各子公司总经理组成的六西格玛推进领导小组负责。
从2004年8月，田红峰开始着手考察六西格玛项目，包括项目定位、组织架构设置、咨询公司的选择上等。
在2004年年会上，确定2005年为公司质量年，并决定在品质方面投入2亿元人民币，其中六西格玛是最重要的项目，并把六西格玛项目提升到公司发展战略层面。
这一战略的内容为六西格玛全流程系统改造，其中包括经营、销售、研发、制造和品质，在具体的项目上，第一批确立了35个项目，其中包括20个黑带项目，每个项目收益计划在100万元，15个绿带项目，每个项目收益50万元，周期则在3到6个月。
如何将六西格玛实施下去除具体的项目改进外，田红峰介绍，美的将从几个方面同时入手。在制度文化平台上，建立黑带、绿带认证管理制度，要求美的所有中高层在2年之内达到绿带水平。
在宣传上，六西格玛将是未来一段时间内的宣传重点，宣传资料涵盖公司所有的办公场所和生产基地，包括洗手间。
在信息平台建设上，基于全面推进六西格玛的需要，建立一个MES信息平台，作用在于采集生产现场中各种关键设备的数据和缺陷，并依靠它联络ERP、SCM以及营销信息化系统。
田红峰介绍，期望通过六西格玛达到的目标在于：在品质方面，美的的终极目标是零缺陷。产品维修率从2003年开始每年下降30％，但离东芝千分之五这一水平还有差距，他希望能在2008年达到这一水平。
他还透露，从2005年开始，美的将产品保修期延至6年，并将在今年“3.15”的时候做大规模的推广。这将改变家电行业产品保修期为3年的惯例。
在生产效率提升方面，最低目标是每年提高10％，但在内部，这一目标为20％。
流程方面，希望建立全流程目标指标体系，这其中将包括产品质量、管理能力、经营能力、盈利能力。
作为六西格玛推进办公室主任，田红峰非常得意公司当下最为重视这一项目，他透露，公司在3月的时候将高调举办六西格玛启动大会。
从控制生产成本和管理上要利润，成为家电行业一个趋势，美的也不例外。
美的六西格玛推进架构图
在去年年中听了杰克·韦尔奇的一次演讲后，方洪波似乎为美的找到一个新方向，决定在美的全面推行六西格玛——从手工生产，到小规模批量生产、到柔性制造，美的积累了20多年的生产经验，经历一轮一轮的竞争，集团文化正在回归到重视品质上。
“六西格玛，是我们的生活方式。”
这是张贴在美的顺德总部洗手间的“六西格玛每日一学”的内容之一。从新年开始，这种宣传六西格玛的每日一学，每天清晨都由专人更换新的内容。
六西格玛文化浓郁地弥漫在办公和生产环境，如果足够仔细，还会发现，在美的所有的标记前面，加上了一个和美的商标极为相似的六西格玛LOGO.
从手工生产，到小规模批量生产、到柔性制造，美的积累了20多年的生产经验，经历一轮一轮的竞争，集团文化正在回归到重视品质上。
制造升级
上个世纪80年代，美的还停留在手工生产阶段；在90年代的时候，开始小规模的流水线生产，在这个阶段美的各种电器产品产量超过100万台，并以每年30％的速度递增。
此前任职美的品质改进经理的田红峰回顾了美的的生产改造历程。
直到2000年，美的停留在传统的以产定销大批量生产模式，这是因为80％的业务来自内销，靠计划拉动产量，这种粗放的订单拉动式的生产下，产品品种单一是其特点之一。
2000年以后，由于海外销售市场的迅速打开，逐渐改变了内销为主的局面，这一年，仅仅空调的产量，就在150万到180万台之间。
田红峰介绍，2005年的生产计划目标是500万台，已经收到来自海外的订单超过2万份，海外订单的最大的特点是订单数量多，但每个订单的数量小。
这种从2000年开始的海外订单增多的局面，使得每天在生产线上同时作业的产品型号达到100多种，大批量生产的模式不再适用。
如何在最快的时间内，在同一个生产线上实现快速转化、完成不同型号的产品的生产，并且要符合品质要求，从2002年开始，美的确定在公司实施柔性生产。
去年和东芝合资，美的最主要的考虑是，希望通过合资的方式，学习日本企业的先进制造经验和生产管理水平，以此提高自身的生产水平和生产管理水平。
这种柔性的生产方式，生产线越来越短，这也是一个发展趋势，要求工人一岗多能，先前一条生产线，需要60个人，现在则只需要30个人。
2002年开始的柔性生产解决了不同型号的产品生产需求，但并没有满足保证产品质量的需求，这也正是当下这一轮美的提升产品品质的需求。
另外，经过前几年营销主导市场的喧哗，消费者开始理性地从产品概念、价格选择等浮华的选择，回归到对产品品质本身的要求。
战略布局
美的近两年通过一系列动作，完成了产品线、生产基地的战略布局。
在产品结构方面，美的先后收购荣事达和华凌，使得产品线扩大到洗衣机、冰箱、空调和多种小家电，几乎覆盖所有白色家电。
美的集团首席执行官何享健在先前接受媒体采访时透露美的2005年的生产计划，各种家电产品总数量在1000万台以上。在去年的生产高峰期，一天下线的产品超过5万台。
多条产品线和高额产量，为产品品质带来很大挑战。
稳固的国内市场，连年上升的海外市场份额，和超千万的产能，这些都是美的最值得称道的，但同时，让美的高层头疼的是，企业管理和对产品品质的掌控。
但这不是他们担心的所有问题，连年的价格征战，使得利润越来越薄，消费者越来越挑剔；近期的宏观调控，使得包括钢材、铜器等原材料以及其能源方面的消耗，价格越来越高，仅去年一年的核算，成本就增加了40％。
夹在原材料上涨和市场利润双层挤压中间，从控制生产成本和管理上要利润，成为家电行业一个普遍趋势，美的也不例外。
在为市场提供产成品之外，美的还是一些国外家电制造厂商的供应链的上游的一环，这些国外大客户，以前是被动的消费者，但逐渐成为主动的管理者，介入生产的管理。
2003年，伊莱克斯在美的设置了常驻办公室，对生产的过程、产品质量的要求提出了严格的要求。
在今年，伊莱克斯的订单增加至100多万台，占美的海外市场的30％，作为订单的前提条件，伊莱克斯要求美的必须尽快建立六西格玛质量管理体系。
跨地域品质管理、市场的品质要求、海外订单的独特要求，种种竞争和压力，成为美的现在最为关注的问题。
推进六西格玛
在成本、效率、品质方面如何均衡发展？如何提高美的的管理水平？
是美的集团副总裁兼空调事业部总经理方洪波最近一年来一直思考的问题，在去年年中听了管理大师杰克。韦尔奇的一次演讲后，他似乎为美的找到一个新方向，决定在美的全面推行六西格玛。
美的家用空调事业部石果林总监说，在去年的一次所有管理骨干都参加的早会上，方洪波向所有员工传达推行六西格玛的决心：所有阻挡六西格玛的人，都要被“干掉”。
随后，美的品质改进经理田红峰被任命为六西格玛推进办公室主任，直接对方洪波领导的各子公司总经理组成的六西格玛推进领导小组负责。
从2004年8月，田红峰开始着手考察六西格玛项目，包括项目定位、组织架构设置、咨询公司的选择上等。
在2004年年会上，确定2005年为公司质量年，并决定在品质方面投入2亿元人民币，其中六西格玛是最重要的项目，并把六西格玛项目提升到公司发展战略层面。
这一战略的内容为六西格玛全流程系统改造，其中包括经营、销售、研发、制造和品质，在具体的项目上，第一批确立了35个项目，其中包括20个黑带项目，每个项目收益计划在100万元，15个绿带项目，每个项目收益50万元，周期则在3到6个月。
如何将六西格玛实施下去除具体的项目改进外，田红峰介绍，美的将从几个方面同时入手。在制度文化平台上，建立黑带、绿带认证管理制度，要求美的所有中高层在2年之内达到绿带水平。
在宣传上，六西格玛将是未来一段时间内的宣传重点，宣传资料涵盖公司所有的办公场所和生产基地，包括洗手间。
在信息平台建设上，基于全面推进六西格玛的需要，建立一个MES信息平台，作用在于采集生产现场中各种关键设备的数据和缺陷，并依靠它联络ERP、SCM以及营销信息化系统。
田红峰介绍，期望通过六西格玛达到的目标在于：在品质方面，美的的终极目标是零缺陷。产品维修率从2003年开始每年下降30％，但离东芝千分之五这一水平还有差距，他希望能在2008年达到这一水平。
他还透露，从2005年开始，美的将产品保修期延至6年，并将在今年“3.15”的时候做大规模的推广。这将改变家电行业产品保修期为3年的惯例。
在生产效率提升方面，最低目标是每年提高10％，但在内部，这一目标为20％。
流程方面，希望建立全流程目标指标体系，这其中将包括产品质量、管理能力、经营能力、盈利能力。
作为六西格玛推进办公室主任，田红峰非常得意公司当下最为重视这一项目，他透露，公司在3月的时候将高调举办六西格玛启动大会。
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