零缺陷管理技术

《零缺陷管理技术》第一章 企业大夫

医生只要看到病人发着高烧、出红疹子，又知道病人的兄弟正患着麻疹，那么，大概不必路易斯••巴斯德大师再世，也能判断出病人得的是什么病。同样，作为企业大夫的质量工程师要诊断出一家公司在质量管理上的主要问题，也是一件轻而易举的事情。
一家公司的产品或服务如果不能令人满意，则表明他们的产品或服务的质量有问题。但是，这只不过是这家公司问题的表面病症而已，其病因在于质量管理。
在质量管理上有病症的组织大多具有相同的病症。在讨论他们的病因和决定治疗方法之前，我们应该先检查一下这些病人的每一项病症。
第一项病症是：


1．视产生不合格为当然


在出厂的产品上，制造公司经常用各种标示标明，这是“废弃品”，那是“不合格品”，“材料不合格淘汰品”等等，这样似乎就说明了每批产品有不同，觉得这没什么错，因为他们已经尽心尽力地标明 了产品不一致的理由，而且也保证这些小缺陷不会影响产品的外形、功能和适用性。他们忽略了，这种情况代表着他们对自已产品的质量疏于控制，而如果照原来的规定去做，反而不浪费金钱。服务公司通常不像制造公司那样，用文件详细记录各种不同的处理方式及其原因。不过，只要追踪调查银行报表、信用卡账单、保险单或旅馆房间预订等类似服务项目的操作过程，就会发觉其中有许多项目的处理方式都不符合要求。我知道有一家保险公司，客户名字24%有拼写错误，而他们的员工对这事只是一笑置之。
这种将不符合要求的情况视为当然，处之若素的态度，产生了一连串的问题；由于问题连续产生，逐渐使人他们相信“本活本来就是这个样子”，因此，便造成一种恶性循环。既然人们认为这种情况是无法改变的，就只好用其它的方式去满足客户的要求，这样就产生了下一个病症：


2.视修补产品缺陷为常


制造公司都拥有一批“客户工程师”（CE），随时为客户修理复印机、计算机、家具等等直接送到客户手中的产品。很多情况下，CE负责产品安装的工作，这提供了一个机会，让他们在不被客户发觉的情况下，在客户的办公室里临时安装完成这些产品。但是，他们随身携带着的装满电线和便条的塑料袋，却常使产品的不完善露出了马脚。因此，客户感激这些CE，却痛恨生产产品的公司。
有些公司的经销网络特别完善，例如汽车工业公司，他们的产品常是临出门时才真正完成，也就是说，产品是由经销商完成的。从工厂的生产线末端运送出来的车子（或类似的产品），并不能立刻被开上公路去派上用场。如果你从工厂直接买车子的话，车子“做好”后，还必须再另作处理才行。产品还必须经常被送回厂里检修，好让公司完成一些其它的修补工作。公司大都预先就料到了这些毛病，因此，对于送厂修补之事很少感到意外。
维修服务站和经销商自认为是公司和顾客之间的重要桥梁。如果你知道，没有他们的服务顾客根本就无法使用产品时，就不难了解他们何以好此自高自大了。在很多公司里，维修服务因其所获得的维修合同，而形成了很大一部分收入，但保修期内的维修服务却是无利可图的。
服务公司各自有特殊的方式来提供服务。例如，信用卡公司会提供给客户一个电话号码和联系人名，让客户在发生问题时可直接向个人查询；银行也提供所谓“私人银行”的服务，指定专人为客户个别处理查账或转账等事务；保险公司的业务员则常花费大半的时间，帮助公司更正客户资料。
旅馆、饭店也有这种情况。服务人员有所缺失时，旅客可以拨通热线，直接找经理来解决问题。这位经理可以不顾级别，为他送来额外的毛巾或提供其它的服务。航空公司的服务员也常穿著不同颜色的制服，以便旅客在发生某种问题的时候，可以找到负责处理这类问题的人。
所有这些服务行为都代表着一种修补的习惯，这种习惯我们老早已养成了，如今更深植在自我安慰的想法中，这种想法认为“生活本来就是如此”。许多人在公司干了一辈子，然后心满意足地退休，殊不知他所做的，除了修修补补之外，别无他事。
既然“服务不完善”、“产品要修补”都已在意料之中，便会出现下一个病症：


3.奇怪的合格品率管理


在制造公司中，质量要求似乎有以现行状况为依据的倾向，比如说，产品有4%的次品时，质量要求就被定为“不合格品率4%”。这样的质量要求看似精确又科学，其实根本只是显示出公司作业的无能程度而已。
当员工发觉未能符合进度或未能控制到成本预算之内这些颇为不利的后果时，他们自然会产生出“进度优先、成本次之、质量第三”的观念。
“合格品率”是生产过程中常用到的另一个术语。当大家都认定在过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个允许出错误的数字。当合格品率预定为85%时，那便是表示允许15%的差错存在。采用这种“合格品率管理”的人会告诉你，那不是真的，但事实上却的确如此。
当管理顾问公司为客房或资深执行官提供突破瓶颈的制度时，他们常会清楚地声明：“我们并不真的期望你能够完全符合要求，你只要尽力就是了！”
因此，员工常常因为弥补错误而受到公司的奖励，公司的内部公文往往骄傲地报到员工们如何秉承“优良的传统服务”的精神，殚精竭虑地达到顾客的要求；但它却忽略了一件事：如果一开始就做对的话，那么所谓的“殚精竭虑”根本就毫无必要。
令人惊奇的是，管理者完全不了解这些修理和重做的行为会浪费多少金钱。这便是下面要讨论的第四个病症：


4.管理者不知道不符合要求的代价


制造业将20%以上的营业收入花在做错产品的修补上，服务业则把35%以上的运营成本花在做错了事又重新再做上面。
这些花费所占的比例很高，数目也很确切。若采取预先防治错误的质量管理体制的话，那么只须花费少量的金额来教育员工和调整工作程序，就能省下这一大笔金钱。
如果这一切都如此显而易见的话，为什么管理人员还允许这些情况存在呢？这便是第五个病症：

5.理层不肯正视问题的根源是—管理不当


无论何种组织，他们逃避问题的方式都头痛医头，脚痛医脚，其实这就好象挤压气球，这里扁了，另一边却又鼓起来。
许多管理人员把除了自已以外的所有人都送去受训，替公司低层组织的人员安排培训的课程，对他们发表听起来义正词严的讲话。非到问题丛生，尤其产生困难时，事情的严重性才会暴露出来。
这种情形和服用迷魂药大同小异，主要病症总是“矢口否认”。所有的受害者都说：“我有办法处理。”不到一败涂地之时，他们绝不肯承认自已无法处理。对公司而言，则是非到市场衰退、利润消失之时，才肯承认错误。阻止公司进步的最大障碍，往往就是公司管理层的顽固不化。


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